1 Überblick

 

Zusammenfassung

Die Leader-Member Exchange Skala betrachtet die Austauschbeziehung zwischen MitarbeiterIn und Führungskraft. Der Fragebogen besteht aus den Subskalen Zuneigung, Loyalität, Fachlicher Respekt und Wahrgenommenes Engagement.

  

Zitierung

Paul, T. & Schyns, B. (2014). Deutsche Leader-Member Exchange Skala (LMX MDM). Zusammenstellung sozialwissenschaftlicher Items und Skalen. doi:10.6102/zis25

Titel: Deutsche Leader-Member Exchange Skala (LMX MDM)

Autor/in: Paul & Schyns

In ZIS seit: 2002

Anzahl der Items: 12

Reliabilität: .70 bis .93

Validität: Hinweise auf die konvergente Validität und die Kriteriumsvalidität

Konstrukt: Führungsstil

Schlagwörter: Zuneigung, Loyalität, Respekt, Engagement

Sprache Dokumentation: deutsch

Sprache Items: deutsch

Item(s) in Bevölkerungsumfrage eingesetzt: nein

Entwicklungsstand: validiert

 

2 Instrument

 

Instruktion

Hier werden Fragen zu Ihrem bzw. Ihrer unmittelbaren Vorgesetzten gestellt. Kreuzen Sie bitte bei jeder Frage die für Sie passende Zahl an. Folgen Sie dem ersten Impuls. Es gibt keine richtigen und falschen Antworten, keine guten und schlechten. Lassen Sie bitte keine Frage aus.

 

Items

Nr.

Zuneigung (Affect)

1

Mein/e Vorgesetzte/r ist ein Mensch, den man gern zum Freund hätte.

2

Ich mag meine/n Vorgesetzte/n als Mensch sehr.

3

Es macht viel Spaß, mit meiner/m Vorgesetzten zu arbeiten.

 

Nr.

Loyalität (Loyalty)

1

Mein/e Vorgesetzte/r würde mich gegenüber anderen im Unternehmen verteidigen, wenn ich
einen wirklichen Fehler gemacht hätte.

2

Mein/e Vorgesetzte/r verteidigt meine Handlungen gegenüber einer/m Höhergestellten, auch wenn er/sie kein vollständiges Wissen über die fragliche Angelegenheit hat.

3

Mein/e Vorgesetzte/r würde mich verteidigen, wenn ich von anderen angegriffen würde.

 

Nr.

Fachlicher Respekt (Professional Respect)

1

Ich schätze die beruflichen Fähigkeiten meiner/s Vorgesetzten.

2

Ich respektiere das Wissen und die Kompetenz meiner/s Vorgesetzten bezüglich seiner/ihrer Tätigkeit.

3

Ich bin vom Wissen, das mein/e Vorgesetzte/r bezüglich seiner/ihrer Arbeit hat, beeindruckt.

 

Nr.

Wahrgenommenes Engagement (Perceived Contribution; modifizierte Form)

1

Ich tue für meinen Vorgesetzten mehr, als ich nach meiner Arbeitsbeschreibung müsste.

2

Um die Ziele meines Vorgesetzten bei der Arbeit zu erreichen, bin ich bereit, mich mehr als gewöhnlich anzustrengen.

3

Es macht mir nichts aus, meinem Vorgesetzten zuliebe sehr hart zu arbeiten.

 

Nr.

Wahrgenommenes Engagement (Perceived Contribution; erste Fassung)

1

Ich erledige für meinen Vorgesetzten Arbeiten, die über meinen Arbeitsvertrag hinausgehen.

2

Ich bin bereit, zusätzliche Anstrengungen, die über das normal Verlangte hinausgehen, auf mich zu nehmen, um die Interessen meiner Arbeitsgruppe voranzutreiben.

 

Antwortvorgaben

7-stufige Ratingskalen mit Benennung der Endpole 1 = stimme überhaupt nicht zu und 7 = stimme vollständig zu.

 

Auswertungshinweise

Für jede Subskala und das Gesamtinstrument kann ein einfacher Summenwert durch Aufaddierung der mit 1 bis 7 kodierten Itemantworten gebildet und durch die Anzahl der Items geteilt werden. Hohe Werte zeigen jeweils einen hohen Austausch zwischen Mitarbeitern und ihren Führungskräften an.

 

Anwendungsbereich

Das Instrument dient der Erfassung des LMX aus Mitarbeiterperspektive. Eine Version für Vorgesetzte mit Angaben zur Beurteilung ihrer psychometrischen Qualität kann über die Erstautorin bezogen werden.

 

 

3 Theoretischer Hintergrund

 

Leader-Member Exchange (LMX) ist ein dyadisches Führungskonstrukt, in dem die einzigartige Austauschbeziehung zwischen MitarbeiterIn und Führungskraft im Mittelpunkt der Betrachtung steht (z.B. Graen & Cashman, 1975). Demnach führt die Führungskraft jeden ihrer Mitarbeiter anders, d.h. es bildet sich eine spezifische individuelle Beziehung zwischen Führungskraft und jedem einzelnen Mitarbeiter. Grob lassen sich diese individuellen Beziehungen zwei Kategorien zuordnen. Die Mitarbeiter der sogenannten In-group sind durch Arbeitseinsatz und Engagement, Vertrauen und Aufgabenerfüllung über die im Arbeitsvertrag offiziell formulierten Anforderungen hinaus gekennzeichnet. Die Mitglieder der Out-group dagegen handeln entsprechend dem offiziellen Arbeitsvertrag. So gehen z.B. Graen und Scandura (1987) davon aus, dass der Austausch zwischen Mitarbeiter und Führungskraft die verschiedenen Dimensionen Vertrauen, Respekt, Loyalität, Zuneigung, Intimität, Unterstützung, Offenheit und Ehrlichkeit umfasst. Empirisch konnte für das Instrument LMX 7 von Graen und Uhl-Bien (1995, deutsche Übersetzung, Schyns & Paul, 2002, Schyns, 2002) aber nur Eindimensionalität belegt werden. Die Autoren erklären dies damit, dass die Dimensionen des Austauschs theoretisch zu stark konfundiert seien, um sie empirisch trennen zu können.

Ausgehend von der Kritik an der eindimensionalen Konzipierung und Erfassung des LMX (z.B. Coleman, 1998; Vecchio & Gobdel, 1984) zeigen Dienesch und Liden (1986) drei zu trennende Dimensionen des LMX auf: Affect (gegenseitige Zuneigung), perceived contribution (wahrgenommener Beitrag des Dyadenpartners zur Beziehung bzw. Engagement in der Beziehung) und loyalty (gegenseitige Loyalität und Unterstützung gegenüber Dritten). Nach diesem mehrdimensionalen Ansatz kann der Austausch zwischen beiden Interaktionspartnern auf jeder Dimension also in unterschiedlicher Weise und in unterschiedlichem Ausmaß stattfinden. Mit einem entsprechend mehrdimensional konzipierten Instrument (LMX-MDM) konnten Liden und Maslyn (1998) diese theoretisch postulierten Dimensionen empirisch aufzeigen. Aufgrund der Ergebnisse von Vorstudien wurden drei weitere Items zur Erfassung einer vierten Dimension professional respect (gegenseitige berufliche Anerkennung bzw. der Ruf des anderen Dyadenpartners) ergänzend aufgenommen. Nach den Daten einer Studie, die zur Erprobung dieses Instruments durchgeführt wurde (Liden & Maslyn, 1998), können zwar drei Dimensionen empirisch gut idenfiziert und voneinander getrennt werden (Affekt, Loyalität und berufliche Anerkennung). Kritisch waren demgegenüber aber die Ergebnisse für die Dimension perceived contribution. Zu vergleichbaren Beobachtungen führte eine Studie, in der eine deutsche Version dieser ersten amerikanischen Version des LMX-MDM eingesetzt wurde (Paul & Schyns, 2002). In nachfolgenden Untersuchungen verwendeten Liden und Maslyn jedoch drei neu formulierte Items zur Erfassung dieser Dimension, was in einer weiteren amerikanischen Erprobungsstudie zu deutlich verbesserten Ergebnissen führte. Deshalb wird hier eine entsprechend modifizierte deutsche Version des LMX-MDM vorgestellt. Sie enthält die erstmals in ZIS 6 von Paul und Schyns dokumentierten Items zur Erfassung der Subdimensionen Zuneigung (affect), Loyalität (loyalty) und Fachlicher Respekt (professional respect) in unveränderter Form. Die Items zum wahrgenommenen Engagement (perceived contribution) sind jedoch entsprechend der amerikanischen Vorlage abgeändert und es werden zusätzliche Daten aus einer zweiten Stichprobe berichtet, der die modifizierte deutsche Version zur Beantwortung vorgelegt wurde.

 

 

4 Skalenentwicklung

 

Itemkonstruktion und Itemselektion

Das von Liden und Maslyn (1998) entwickelte Instrument zum mehrdimensionalen Leader-Member Exchange (LMX MDM) wurde zunächst durch drei Personen unabhängig voneinander ins Deutsche übertragen. Diese Übersetzungen wurden von der Erstautorin zu einer vorläufigen Version integriert, die anschließend einer Forschungsgruppe zur Beurteilung vorgelegt wurde. Verständlichkeit und Gebräuchlichkeit der Formulierungen im deutschen Sprachraum wurden diskutiert und auf Abweichungen gegenüber dem englischen Original geprüft. Bei der Übersetzung wurde nicht auf wortwörtliche Übersetzungen Wert gelegt, sondern auf Verständlichkeit und kulturelle Angemessenheit (z.B. van de Vijver & Hambleton, 1996).

Das mehrdimensional konzipierte Instrument (MDM) von Liden und Maslyn (1998) soll vier theoretisch postulierte Dimensionen zum Führungskraft-Mitarbeiter Austausch (LMX) erfassen: Affect (gegenseitige Zuneigung), loyalty (gegenseitige Loyalität und Unterstützung gegenüber Dritten), professional respect (gegenseitige berufliche Anerkennung bzw. der Ruf des anderen Dyadenpartners) und perceived contribution (wahrgenommener Beitrag des Dyadenpartners zur Beziehung bzw. Engagement in der Beziehung). In einer ersten Studie zur Erprobung dieses Instruments (Liden & Maslyn, 1998) konnten zwar zufriedenstellende Ergebnisse für die ersten drei Dimensionen, nicht aber auch für die vierte Dimension erzielt werden. Zu vergleichbaren Beobachtungen führte eine Untersuchung, in der eine deutsche Version dieser ersten amerikanischen Version des LMX-MDM geprüft wurde (Paul & Schyns, 2002). Mittlerweile wurden die Items zur Erfassung der Dimension perceived contribution aber von den Entwicklern der amerikanischen Originalversion modifiziert und durch ein weiteres Item ergänzt. Dies führte zu deutlich verbesserten Ergebnissen. Deshalb wird hier eine entsprechend überarbeitete deutsche Version des LMX-MDM vorgestellt. Sie enthält die erstmals in ZIS 6 von Paul und Schyns dokumentierten Items zur Erfassung der Subdimensionen Affekt (affect), Loyalität (loyalty) und fachlicher Respekt (professional respect) in unveränderter, die Items zum wahrgenommenen Engagement (perceived contribution) in abgeänderter Form. Die Items der modifizierten Subskala wurden nach dem oben beschriebenen Verfahren übersetzt und das so geänderte Instrument wurde mit den Daten aus einer zweiten Stichprobe erneut geprüft.

 

Stichproben

Stichprobe 1: Ihr wurde die erste deutsche Version des LMX-MDM mit den später modifizierten Items zum wahrgenommenen Engagement (perceived contribution) vorgelegt. Sie umfasst 252 berufstätige Personen (109 Männer und 141 Frauen, zwei ohne Angabe) aus verschiedenen Berufen und Branchen, die aktuell unter einem/einer Vorgesetzten arbeiteten. So waren z.B. selbständig Tätige ausgeschlossen. Das Alter der Befragten lag zwischen 17 und 61 Jahren (Durchschnitt 34.4 Jahre, Standardabweichung 11.6 Jahre). Sie waren im Mittel seit 42.3 Monaten an ihrem Arbeitsplatz (Standardabweichung 44.9 Monate; n = 246) und 46.5 Monate bei der derzeitigen Führungskraft (Standardabweichung 37.2 Monate; n = 246). Einen Hauptschulabschluss hatten 4.4% der Befragten, einen Realschulabschluss 50%. und das Abitur 45.6%.

Stichprobe 2: Ihr wurde die deutsche Version des LMX-MDM mit den modifizierten Items; zum wahrgenommenen Engagement vorgelegt. Sie umfasste 211 Berufstätige aus Banken und Versicherungen ohne Führungsposition. 81 von diesen waren Männer und 129 Frauen (eine fehlende Angabe). Das Alter der Befragten variiert zwischen 20 und 60 Jahren (M = 36.10, s = 10 Jahren). Im Mittel arbeiteten sie seit 5.74 Jahren (s = 4.50 Jahre, n = 180) in ihrer derzeitigen Tätigkeit, seit 2.47 Jahren (s = 2.28 Jahre, n = 172) unter ihrer derzeitigen Führungskraft und seit 9.69 Jahren (s = 6.09 Jahre, n = 186) im Unternehmen. Der höchste Abschluss war für vier Personen der Hauptschulabschluss, für 20 Personen der Realschulabschluss, für 28 Personen das Abitur, für 53 Personen eine Hochschulausbildung (Universität, Berufsakademie, Fachhochschule) und für weitere 87 eine Berufsausbildung (12 Personen mit einem anderen Abschluss, 7 fehlende Angaben).

 

Itemanalysen

Eine Faktorenanalyse (siehe Tabelle 1) der Daten aus Stichprobe 1 (Maximum Likelihood, Oblimin - Rotation) für alle Items führt auf drei Faktoren mit Eigenwerten > 1, die 53.9%, 12.6% und 10.2% der gemeinsamen Variablenvarianz erklären. Eine der Theorie entsprechende vierdimensionale Lösung ist nicht eindeutig interpretierbar. Die Items zum wahrgenommenen Engagement sind im Vergleich zu den Items der anderen Subskalen nur relativ schwach mit ihrer Zieldimension assoziiert. Bei ihrem Ausschluss verbessern sich zudem alle anderen Item-Faktor Korrelationen. Aus diesem Grunde und wegen der geringen Anzahl (zwei Items) wurden die Daten zu diesen Items aus allen weiteren Analysen ausgeschlossen.

 

Tabelle 1

Faktorenladungen nach einer Faktorenanalyse (Oblimin-Rotation) a) unter Einbezug aller Items mit Extraktion nach Eigenwertkriterium und unter Vorgabe von vier Faktoren sowie b) nach Ausschluss der Items zur perceived contribution und unter Vorgabe der Extraktion von drei Faktoren nach den Daten aus Stichprobe 1 (n = 245)

 

Eigenwert

4 Faktoren (alle Items)

3 Faktoren (ohne contr.)

 

1

2

3

1

2

3

4

1

2

3

Affekt

1

.69

-.26

.16

.04

.03

.88

.05

.94

.03

.01

2

.65

-.27

.20

.07

.06

.84

-.03

.88

.01

.04

3

.53

-.35

.23

.03

.15

.73

.09

.72

-.14

.09

Loyalität

1

.29

.06

.74

.96

.08

.07

-.10

.16

.04

.78

2

.06

.13

.85

.52

-.05

.08

.42

.08

.00

.84

3

.26

-.14

.64

.39

.13

.33

.24

-.19

-.16

.62

Respekt

1

.02

-.91

.02

.02

.86

.05

.04

-.02

-.92

.03

2

.01

-.90

.01

.11

.94

-.06

-.05

-.06

-.92

.05

3

.10

-.86

-.06

-.14

.75

.21

.10

.14

-.82

.09

Engagement

1

.12

-.07

.27

-.00

.06

-.08

.45

 

 

 

2

.07

-.05

.30

.02

-.30

.17

.41

 

 

 

Anmerkung. Die Berechnungen erfolgten mit SPSS

 

Eine erneute Faktorenanalyse (siehe Tabelle 1)  des so reduzierten Originaldatensatzes führt auf eine empirisch akzeptable und theoretisch gut zu interpretierende dreidimensionale Struktur, obwohl der dritte Faktor einen Eigenwert < 1 erzielt. In einem vorgegebenen Dreifaktorenmodell erzielen die verbliebenen Items in Übereinstimmung mit ihrer theoretischen Kategorisierung ausreichend hohe Faktorladungen. Die Interkorrelation der drei Subskalen (siehe Tabelle 2) liegt im mittleren bis hohen Bereich.
 

Tabelle 2

Korrelationen der Subskalen Affekt, Loyalität und Respekt untereinander und mit der Gesamtskala LMX MDM sowie Korrelationen der Subskalen und der Gesamtskala mit den Instrumenten zum Leader-Member Exchange (LMX 7) und zum individualisierten Führungsstil (IL) nach Stichprobe 1 (n = 211)

 

Affekt

Loyalität

Respekt

LMX-MDM

Affekt

 

 

 

.93

Loyalität

.71

 

 

.84

Respekt

.67

.49

 

.83

LMX 7 (CA=.88)

.77

.73

.60

.81

IL (CA=.91)

.70

.67

.43

.71

Anmerkung. Die Berechnungen erfolgten mit SPSS, alle Korrelationen p < .01

 

Eine Faktorenanalyse (Maximum Liklihood, oblimin rotiert) der Daten aus Stichprobe 2, in der das modifizierte Instrument bearbeitet wurde, führt zwar nur auf zwei Faktoren mit Eigenwerten >1. Sie erklären 55.74% und 10.69% der gemeinsamen Varianz (siehe Tabelle 3). Eine aufgrund der theoretischen Erwartungen erzwungene vierdimensionale Lösung ist aber eindeutig und den Erwartungen entsprechend faktoriell strukturiert.
 

Tabelle 3

Faktorenladungen nach einer Faktorenanalyse (Obliminrotation) unter Vorgabe der Extraktion von vier und einem Faktor nach den Daten aus Stichprobe 2 (n = 201)

 

4 Faktoren

1 Faktor

 

1

2

3

4

1

Affekt

1

.83

-.06

.03

.02

.77

2

.85

.00

-.04

.05

.80

3

.60

-.06

-23

.16

.87

Loyalität

1

.16

-.08

-.64

-.05

.73

2

-.09

-.06

-.65

.15

.62

3

.06

.03

-.94

.03

.78

Respekt

1

.03

-.92

.03

.04

.83

2

.09

-.79

-.13

-.17

.77

3

-.04

-.93

.03

.12

.82

Engagement

1

.03

.00

.07

.45

.30

2

-.04

-.03

-.10

.77

.56

3

.16

.05

-.03

.68

.63

Anmerkung. Die Berechnungen erfolgten mit SPSS

 

Der starke Abfall der Eigenwerte (siehe Abbildung 1) vom ersten zum zweiten Faktor könnte aber auch eine Eindimensionalität des Konstruktes anzeigen.

Abbilding 1. Screeplot

 

Nach einer deshalb berechneten eindimensionalen Lösung variieren die Faktorladungen (Tabelle 3) für alle Items zwischen .30 und .87. Diese Beobachtung und die relativ hohen Interkorrelationen der Subskalen (siehe Tabelle 4) sprechen für die Annahme eines Generalfaktors Leader-Member Exchange, der sich in verschiedenen Facetten der Austauschbeziehung (Zuneigung, Loyalität, Respekt und Engagement) widerspiegelt.

Die Skala LMX-MDM lässt sich damit auf Gesamt- und auf Subskalenebene interpretieren und auswerten. Um die Dyade und deren Beziehungsqualität detaillierter beschreiben zu können - auch unter Berücksichtigung verschiedener Outcome-Kriterien, ist eine Interpretation auf Subskalenebene zu empfehlen.

 

Tabelle 4

Korrelationen der Subdimensionen Affekt, Loyalität, Respekt und Engagement untereinander und mit der Gesamtskala LMX-MDM sowie mit transformationaler Führung (TF), Kommunikationsqualität zwischen Führungskräften und MitarbeiterInnen (FKQ-MA), Führungsbeziehungsqualität (FBQ-MA), sozialer Unterstützung (SU) und Arbeitszufriedenheit (AZ) nach Stichprobe 2 (n = 211)

 

Affekt

Respekt

Loyalität

Engagement

LMX-MDM

Affekt

.88

Respekt

.70

.84

Loyalität

.67

.64

.84

Engagement

.56

.44

.50

.75

TF(.95)*

.69

.67

.62

.60

.78

FKQ-MA (.85)*

.70

.63

.56

.39

.68

FBQ-MA (.90)*

.80

.63

.72

.57

.82

SU (.83)*

.69

.55

.65

.46

.70

AZ (.71)*

.25

.19

.31

.37

.34

Anmerkungen. * Cronbachs Alpha, ** alle Korrelationen p < .001

 

Itemkennwerte

Die Trennschärfen und Cronbachs Alpha if item deleted (Tabelle 5) für die Items der Subskalen und der Gesamtskala werden berichtet.

 

Tabelle 5

Mittelwerte (M), Standardabweichungen (SD), Trennschärfen (T) und Cronbachs (CA) für die Items der Subskalen nach Stichprobe 1 (n = 252) und Stichprobe 2 (n = 211), sowie Trennschärfen (TG) und Cronbachs Alpha if item deleted (CAG) für die Gesamtskala LMX-MDM nach Stichprobe 2

Stichprobe 1

 

 

 

 

 

 

 

 

M

SD

T

CA

 

 

 

Affekt

 

 

 

 

 

 

 

Item 1

3.93

1.84

.87

.90

 

 

 

Item 2

4.43

1.92

.87

.89

 

 

 

Item 3

4.41

1.95

.84

.91

 

 

 

 

 

 

 

.93

 

 

 

Loyalität

 

 

 

Item 1

4.31

1.78

.78

.78

 

 

 

Item 2

4.05

1.71

.70

.85

 

 

 

Item 3

4.57

1.76

.75

.80

 

 

 

 

 

 

 

.87

 

 

 

Respekt

 

 

 

Item 1

5.28

1.57

.87

.87

 

 

 

Item 2

5.36

1.63

.86

.86

 

 

 

Item 3

4.76

1.78

.83

.83

 

 

 

 

 

 

 

.93

 

 

 

Stichprobe 2

 

 

 

 

 

 

 

M

s

T

CA

TG

CAG

Affekt

 

 

 

 

 

 

Item 1

4.67

1.55

.80

.88

.72

.91

Item 2

5.27

1.34

.83

.85

.75

.91

Item 3

5.44

1.41

.81

.86

.83

.90

 

 

 

 

.90

 

 

Loyalität

 

 

 

 

 

 

Item 1

5.28

1.34

.70

.79

.69

.91

Item 2

4.87

1.55

.67

.84

.61

.91

Item 3

5.52

1.31

.78

.73

.32

.93

 

 

 

 

.84

 

 

Respekt

 

 

 

 

 

 

Item 1

5.70

1.40

.89

.88

.76

.91

Item 2

5.95

1.33

.83

.93

.68

.91

Item 3

5.16

1.57

.88

.89

.77

.91

 

 

 

 

.93

 

 

Engagement

 

 

 

 

 

 

Item 1

4.46

1.81

.40

.78

.32

.93

Item 2

5.51

1.47

.64

.49

.59

.91

Item 3

4.92

1.66

.56

.57

.64

.91

 

 

 

 

.70

 

.92

Anmerkung. Die Berechnungen erfolgten mit SPSS

 

 

5 Gütekriterien

 

Reliabilität

Nach Cronbachs Alpha (Tabelle 6) auf der Grundlage der Daten aus Stichprobe 1 und aus Stichprobe 2 ist die interne Konsistenz für die drei bzw. vier Subskalen der deutschen Version des LMX-MDM bei jeweils nur drei Items als sehr gut bis akzeptabel (wahrgenommenes Engagement) zu beurteilen.

Die Profilreliabilität (Lienert & Raatz, 1998) für die aus drei Subskalen (ohne Items zum wahrgenommenen Engagement) gebildete Gesamtskala des LMX-MDM beträgt nach den Daten aus Stichprobe 1 .92.

 

Tabelle 6

Stichprobengrößen (n), Mittelwerte (M), Standardabweichungen (SD), Mediane (Med), Schiefe (Sch; Standardfehler in Klammern), Kurtosis (Ku; Standardfehler in Klammern) und Cronbachs Alpha (CA) für die Subskalen und die Gesamtskala des LMX-MDM (Stichprobe 2)

Subskala

n

M

SD

Med

Sch

Ku

CA

Stichprobe 1 (n = 252)

 

 

 

 

 

 

 

Zuneigung

249

4.24

1.78

4.67

0.32 (.15)

-1.00 (.31)

.93

Loyalität

249

4.29

1.55

4.33

0.51 (.16)

0.39 (.31)

.87

Respekt

245

5.13

1.55

5.33

0.73 (.15)

0.25 (.31)

.93

Stichprobe 2 (n = 211)

 

 

 

 

 

 

 

Zuneigung

206

5.13

1.32

5.33

-0.60 (.17)

0.05 (.33)

.90

Loyalität

207

5.22

1.23

5.33

-0.54 (.17)

-0.42 (.34)

.84

Respekt

209

5.61

1.35

6.00

-1.13 (.17)

0.82 (.34)

.93

Engagement

205

4.96

1.31

5.00

-0.59 (.17)

-0.16 (.34)

.70

LMX MDM

201

5.21

1.08

5.25

-0.66 (.17)

0.21 (.34)

.92

 

Validität

Zur Prüfung der Validität wurde in Stichprobe 1 der Zusammenhang zwischen dem mehrdimensionalen (LMX-MDM) und dem eindimensionalen Leader-Member Exchange (LMX 7) erhoben. Wie erwartet, korreliert (Tabelle 2) der LMX 7 mit den drei Subskalen Affekt, Loyalität und Respekt relativ und mit der Gesamtskala LMX-MDM sehr hoch. Auch der Zusammenhang (Tabelle 2) mit der Subskala Förderung des Selbstwertes von MitarbeiterInnen durch ihre Führungskräfte der Skala Individualisierter Führungsstil ist wie erwartet hoch.

In Stichprobe 2 beurteilten die Befragten weitere Aspekte ihrer Beziehung zur Führungskraft bzw. zu deren Verhalten. In Übereinstimmung mit der Annahme, dass sich eine intensive Beziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeiter durch Interaktion, Kommunikation und soziale Unterstützung bildet, zeigten sich positive Zusammenhänge (Tabelle 4) mit transformationaler Führung (Bass & Avolio, 1995, deutsche Übersetzung von Felfe & Goihl), der Führungsbeziehungsqualität (FBQ-MA), Wolfram & Mohr, 2004), der Qualität der Kommunikation zwischen Führungskräften und MitarbeiterInnen (FKQ-MA), Mohr, Wolfram, Schyns, Paul & Günster, 2004), der sozialen Unterstützung durch den Vorgesetzten (Frese, 1989, 5 Items) und der Arbeitszufriedenheit (Baillod & Semmer, 1994, 8 Items, ein Item ausgeschlossen).

Mit Hilfe der Subskalen des LMX-MDM können also differenzierte Aussagen über die Beziehung zwischen Führungskräften und MitarbeiterInnen erfasst und untersucht werden.

 

Deskriptive Statistiken (Normierung)

Deskriptive Angaben zu den Subskalen (Tabelle 6) und Items (Tabelle 5) nach den Daten aus den beiden Stichproben liegen vor.

 

6 Literatur und Datenquellen

 

Kontakt zu Autor(en)

-       Dipl. Psych. Tina Paul, e-mail: tpaul@rz.uni-leipzig.de

-       Dr. Birgit Schyns, e-mail: schyns@moldzio.com

 

Literaturverzeichnis

Baillod, J., & Semmer, N. (1994). Fluktuation und Berufsverläufe bei Computerfachleuten. Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie, 38, 152-163.

Bass, B. M., & Avolio, B. (1995). MLQ Multifactor Leadership Questionnaire. Technical Report. Redwood City CA.: Mind Garden.

Coleman, D. F. (1998). An alternative "limited domain" view of leader-member exchange. In F. Dansereau & F. J. Yammarino (Eds.), Leadership: The multiple level approaches: Classical and new wave (pp. 137-148). Stanford: Jai Press.

Dansereau, F., Yammarino, F. J. & Markham, S. E. (1995). Leadership: The multiple-level approaches. Leadership Quarterly, 6 (3), 251-263.

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