3 Theoretischer Hintergrund

Die vorgestellte Skala basiert auf der Theorie der Teamprozesse von Marks, Mathieu und Zaccharo (2001). Die Autoren unterscheiden dabei zwischen zwei Phasen der Aufgabenbearbeitung, in denen sich ein Team befinden kann: Transitions- und Aktionsphasen.

Transitionsphasen dienen eher der Vorbereitung, in Aktionsphasen erfolgt die operative Umsetzung zur Bewältigung der aktuellen Arbeitsaufgabe. Transitions- und Aktionsphasen wechseln sich gemäß Marks et al. (2001) zyklisch bzw. periodisch ab. In beiden Phasen lassen sich jeweils charakteristische Verhaltensverweisen im Team beobachten: In Transitionsphasen beschäftigen Teams sich mit sog. Transitionsprozessen, also der Analyse der Aufgabe, dem Setzen von Ziele und Strategieformulierung & Planen künftiger Aktivitäten. In Aktionsphasen findet man Aktionsprozesse: Monitoring des Zielfortschritts, Monitoring von Ressourcen & Umwelt, Team Monitoring & Back-Up sowie Koordination.

Nach Marks et al. (2001) arbeiten erfolgreiche Teams unabhängig davon, ob sie sich in einer Transitions- oder Aktionsphase befinden, kontinuierlich an der Qualität ihrer zwischenmenschlichen Beziehungen. Diese interpersonellen Prozesse sind phasenunabhängig und umfassen Konfliktmanagement, gegenseitige Motivation sowie Umgang mit Emotionen.

Während Transitions- und Aktionsprozesse aufgabenorientiert und abhängig von der Phase sind, zeichnen sich interpersonelle Prozesse durch eine hohe Beziehungsorientierung aus und sind unabhängig von der Phase des Teams. Transitions- und Aktionsprozesse lassen sich durch Taskwork beschreiben, interpersonelle Prozesse kann man Teamwork zuordnen. In Abbildung 1 ist das phasenspezifische Modell der Teamprozesse von Marks und Kollegen (2001) veranschaulicht.

Abbildung 1. Modell der Teamprozesse nach Marks et al. (2001)

Sowohl in Labor- als auch in Feldstudien konnte die Bedeutung der drei unterschiedlichen Teamprozesse hinsichtlich unterschiedlicher Effektivitätskriterien der Teamarbeit gezeigt werden (z. B. Mathieu, Gilson, & Ruddy, 2006; Mathieu, Heffner, Goodwin, Salas & Cannon-Bowers, 2000). An dieser Stelle sei insbesondere die Meta-Analyse von LePine, Piccolo, Jackson, Mathieu und Saul (2008) erwähnt: Demnach bestehen substantielle Zusammenhänge zwischen allen drei Teamprozessen mit der Teamleistung und der Zufriedenheit der Teammitglieder.

Marks et al. (2001) unterscheiden in ihrer Taxonomie zwischen Teamprozessen erster und zweiter Ordnung: Transitionsprozesse sind demnach Teamprozesse zweiter Ordnung, Analyse der Aufgabe, Setzen von Ziele und Strategieformulierung & Planen hingegen sind Teamprozesse erster Ordnung.

Itemkonstruktion und Itemselektion

Grundlage für die Übersetzung des Fragebogens zur Teamprozess-Messung ist das von Mathieu, Luciano, D’Innocenzo, Klock und LePine (2019) entwickelte englischsprachige Team Processes Survey Measure. Bei der Entwicklung dieses Instruments orientierten sich Mathieu und Kollegen (2019) an dem Modell der Teamprozesse von Marks et al. (2001) und nutzten für die Item-Generierung Experten im Bereich Teamforschung.

Bei der Übersetzung des englischen Fragebogens wurden die von Brislin (1970) vorgeschlagenen Empfehlungen berücksichtigt: Im ersten Schritt übersetzte der Verfasser des vorliegenden Manuskripts die englischen Items ins Deutsche. Im zweiten Schritt verbesserten deutschsprachige Experten im Bereich der Teamforschung seinen Vorschlag. Danach wurde im dritten Schritt die deutschsprachigen Items von einem professionellen Übersetzer wieder ins Englische rückübersetzt. Sprachliche Unschärfen wurden danach besprochen und in der deutschen Version entsprechend angepasst.

Mathieu und Kollegen (2019) schlagen in ihrer Skalenveröffentlichung neben den 30 Items bzw. 10 Items umfassenden Skalen noch eine Version mit 50 Items vor, wobei jede Subskala fünf Items enthält. Die vorliegende Arbeit beschränkt sich bei der Validierung der deutschsprachigen Skala aus Gründen der Ökonomie lediglich auf die Versionen mit 30 bzw. 10 Items. Gemäß Mathieu und Kollegen (2019) trage die Differenzierung einer 50 Item umfassende Skala der inhaltlichen und theoretischen Breite der unterschiedlichen Teamprozesse nach Marks et al. (2001) Rechnung. Allerdings sei die Akzeptanz und damit die Anwendbarkeit eines solch ausführlichen Instruments eingeschränkt. Zudem schlussfolgern Mathieu und Kollegen (2019) auf Basis ihrer Analysen, dass die 30 Item-Version eine vergleichbare psychometrische Güte aufweise, obwohl sie um 40% kürzer als die 50 Item-Version ist.

Die Auswahl der 10 Items für die Kurzversion haben Mathieu et al. (2019) anhand von inhaltlichen Überlegungen bzw. Expertenurteilen getroffen und weniger aufgrund statistischer Kernwerten. Entsprechend wurden für die deutsche Sprachversion die identischen 10 Items wie in der englischen Variante verwendet.

Bei der Entwicklung der Struktur des Fragebogens haben sich Mathieu und Kollegen (2019) an der Taxonomie der Teamprozesse gemäß Marks et al (2001) orientiert: Teamprozesse zweiter Ordnung (z. B. Transitionsprozesse) werden im Fragebogen durch sog. Skalen erfasst. Durch Subskalen werden Teamprozesse erster Ordnung (z. B. Analyse der Aufgabe) abgebildet. Die Zuordnung der Items zu der korrespondierenden Skala bzw. Subskala kann Tabelle 1 entnommen werden.

Die Analysen wurden mit IBM SPSS Statistics 23, IBM SPSS Amos 25 sowie JASP 0.11.1 durchgeführt. Teilnehmer mit mehr als 20% fehlender Werte wurden bei der Analyse nicht berücksichtigt. Die fehlenden Werte der verbleibenden Teilnehmer wurden mit der Software Norm (2.03) anhand des Expectation-Maximization Algorithmus (EMA) imputiert.

Stichproben

Die Daten wurden in einem Innovations- bzw. Entwicklungsprojekt eines Unternehmens im Bereich Fahrzeugbau in Deutschland im Jahr 2011 erhoben. 502 Mitarbeiter in 49 Teams wurden für die Datenerhebung über einen Online-Fragebogen eingeladen. Sie hatten 3 Wochen Zeit, den Fragebogen auszufüllen.

Die Stichprobe zur Validierung des Fragebogens zur Teamprozess-Messung setzt sich aus 41 Teams mit insgesamt 210 Personen zusammen. 42% der eingeladenen Mitarbeiter haben an der Studie mitgemacht. Die Teilnehmer wurden nicht entlohnt. Die Teilnehmer konnten am Ende des Fragebogens angeben, wie lange sie bereits in ihrem Team arbeiten.

Zugehörigkeit zum Team:

-       weniger als 1 Jahr: 22%

-       zwischen 1 und 2 Jahren: 39%

-       länger als 2 Jahre: 31%

-       keine Angabe: 8%

Aus Gründen des betrieblichen Datenschutzes durften keine weiteren demographischen Variablen erhoben werden. 92% der zu der Befragung eingeladenen Personen waren männlichen Geschlechts.

Eine weitere Differenzierung der befragten Stichprobe ist nicht möglich.

Bezogen auf den Industriezweig können die folgenden Angaben hinsichtlich der allgemeinen Verteilung der beiden soziodemographischen Merkmale Geschlecht und Alter gemacht werden:

Geschlecht:

-       Frauen: 18%

-       Männer: 82%

Alter:

-       weniger als 30 Jahre: 18%

-       Zwischen 30 und 50 Jahren: 57%

-       mehr als 50 Jahre: 26%

Itemanalysen

Zur Überprüfung der Faktorenstruktur wurden unterschiedliche konfirmatorische Faktorenanalysen gerechnet (CFA), um damit die Güte unterschiedlicher Modelle miteinander vergleichen zu können (Williams, Vandenberg & Edwards, 2009). Die Schätzung der Parameter erfolgte anhand der Maximum Likelihood-Methode. In der Literatur werden folgende Kriterien für die Bewertung der Modellgüte diskutiert (z. B. Mathieu & Taylor, 2006; Schermelleh-Engel, Moosbrugger & Müller, 2003): Modelle mit einem CFI < .90, RSMEA ≥ .10 und SRMR > .10 sind nicht akzeptabel bzw. defizitär. Modelle mit einem CFI ≥ .90 bis <.95, einem RSMEA ≥ .05 bis < .10 und einem SRMR >.08 bis ≤ .10 werden als gut bzw. akzeptabel bewertet. Die Güte eines Modells gilt als sehr gut bzw. exzellent, wenn die folgenden Kriterien erfüllt sind: CFI > .95, RMSEA < .05 und SRMR ≤ 08. Um die Komplexität der unterschiedlichen Modelle zu berücksichtigen, wird zudem das Akaike Information Kriterium (AIC) berichtet. Modelle mit möglichst geringen Werten beim AIC-Parameter sind wünschenswert und weisen auf einen besseren Fit hin als Modelle mit hohen AIC-Werten.

In Anlehnung an Mathieu et al. (2019) und LePine et al. (2008) wurde ein schrittweises Verfahren verwendet, um die Güte unterschiedlicher Modelle miteinander vergleichen zu können. In Tabelle 2 sind die Ergebnisse der unterschiedlichen CFAs für die Langversion des Fragenbogens zur Teamprozess-Messung abgebildet.

Die erste Zeile in Tabelle 2 zeigt die Ergebnisse eines 1-Faktoren-Modells, bei dem alle zehn Subskalen auf einen übergeordneten Faktor laden. Der Modell-Fit darf bestenfalls als durchschnittlich bezeichnet werden.

Die zweite, dritte und vierte Zeile zeigen die Ergebnisse von jeweils drei unterschiedlichen 2-Faktoren-Modellen, bei denen die zehn Subskalen auf lediglich zwei Teamprozesse laden. Beim ersten Modell laden die sechs Subskalen von Transitionsprozesse und interpersonelle Prozesse auf Faktor 1 und die vier Subskalen von Aktionsprozesse laden auf Faktor 2 (vgl. Zeile 2 in Tabelle 2). Beim zweiten Modell laden die sieben Subskalen von Aktionsprozesse und interpersonelle Prozesse auf Faktor 1 und die drei Subskalen von Transitionsprozesse laden auf Faktor 2 (vgl. Zeile 3 in Tabelle 2). Beim dritten Modell laden die sieben Subskalen von Transitions- und Aktionsprozesse auf Faktor 1 und die drei Subskalen der interpersonellen Prozesse laden auf Faktor 2 (vgl. Zeile 4 in Tabelle 2). Die Modellgüte jedes dieser 2-Faktoren-Modell darf als akzeptabel bezeichnet werden und die positiven Δχ²-Werte deuten auf eine jeweils bessere Passung als das 1-Faktoren-Modell hin.

Abschließend wird ein 3-Faktoren-Modell getestet, bei dem alle zehn Subskalen auf den jeweils theoretisch dafür vorgesehenen Teamprozess laden – dieses Modell entspricht der von Marks et al. (2001) angenommenen Struktur. Die Ergebnisse dieses Modells sind in Zeile 5 (Tabelle 2) abgebildet. Im Vergleich zu den getesteten Alternativmodellen weißt diese Lösung die mit Abstand höchste Güte auf: Dieses Ergebnis unterstützt das von Marks und Kollegen (2001) theoretisch angenommene Modell der Teamprozesse und damit auch die Faktorenstruktur der Langversion.

Beim 3-Faktoren-Modell fällt auf, dass der CFI mit .90 eher moderat ausfällt und an der zulässigen unteren Grenze liegt. Zu vergleichbaren CFI-Werten kommen allerdings auch Mathieu et al. (2019) in ihrer Validierungsstudie der englischen Sprachversion. Mathieu et al. (2019) begründen die vergleichsweise geringen CFI-Werte durch die hohe Komplexität des von Marks et al. (2001) theoretisch angenommenen Modells der Teamprozesse und der daraus resultierenden komplexen Faktorenstruktur des Fragebogens zur Teamprozess-Messung.

An dieser Stelle wird auf den Verlauf der Modellgüte eingegangen: Das 2-Faktoren-Modell in Zeile 4 (Tabelle 2) mit zwei korrelierten Faktoren – Faktor 1: Transitions- und Aktionsprozesse sowie Faktor 2: interpersonelle Prozesse - hat eine deutliche bessere Güte als die beiden 2-Faktoren-Modelle in den Zeilen 2 und 3. Im Modell in Zeile 4 laden die Subskalen von Transitions- und Aktionsprozesse auf einen gemeinsamen Faktor, während die Subskalen des Teamprozesses erster Ordnung interpersonelle Prozesse auf einen eigenen Faktor laden. Dieser erste Faktor darf als Taskwork beschrieben werden, denn gemäß Marks und Kollegen (2001) beziehen sich Transitions- und Aktionsprozesse auf die Erledigung der gemeinsamen Arbeitsaufgabe. Interpersonelle Prozesse hingegen beschreiben die Qualität der zwischenmenschlichen Beziehung und bilden daher Teamwork ab. In den Modellen in Zeile 2 und 3 findet eine Durmischung von Task- und Teamwork statt, die keine theoretische Fundierung hat. Entsprechend ist der Modell-Fit in beiden Fällen vergleichsweise schlecht. Das 3-Faktoren-Modell in Zeile 5 (Tabelle 2) differenziert innerhalb von Taskwork zwischen Transitions- und Aktionsprozessen, also eher strategischen und operativen Tätigkeiten im Team. Der Umstand, dass dieses Modell eine bessere Güte besitzt, als besagtes Modell in Zeile 4 mit einem allgemeinen Faktor Taskwork kann inhaltlich durch die von Marks und Kollegen (2001) angenommene Differenzierung von Taskwork in Transitions- und Aktionsprozesse erklärt werden.

Abbildung 2 stellt das Messmodell der Langversion des Fragenbogens zur Teamprozess-Messung samt standardisierten Ladungs-Koeffizienten für die latenten Variablen (Teamprozesse erster und zweiter Ordnung) dar. Die Ladungen zwischen den manifesten Items und den Teamprozessen erster Ordnung liegen zwischen .52 und .90.

Abbildung 2. Standardisierte Ladungs-Koeffizienten für Teamprozesse erster und zweiter Ordnung der Langversion

Nachfolgend wird die Faktorenstruktur der Kurzversion des Fragenbogens zur Teamprozess-Messung überprüft. Für diesen Zweck werden analog zur Überprüfung der Langversion die identischen Modelle mit den entsprechenden 10 Items der Kurzversion gerechnet. Die Ergebnisse und korrespondierenden Erläuterungen sind in Tabelle 3 abgebildet. Das 3-Faktoren-Modell, das die Struktur gemäß dem Modell der Teamprozesse nach Marks et al. (2001) abbildet, erreicht im Vergleich zu den Alternativmodellen die beste Modellgüte. Die Güte dieses 3-Faktoren-Modells der Kurzversion darf auf Basis der Parameter als gut bzw. akzeptabel bewertet werden (χ² = 73.53; p < .001; AIC = 119.531; CFI = .94; RMSEA = .079; SRMR = .055).

Auch für die Kurversion zeigt sich der identische Verlauf der Güte für die unterschiedlichen Modelle wie bei der Langversion: Das 2-Faktoren-Modell aus Zeile 4 (Tabelle 3) differenziert zwischen den beiden Faktoren Task- und Teamwork. Dieses Modell hat eine deutliche bessere Güte als die beiden Modelle in Zeilen 2 und 3, bei denen Task- und Teamwork vermischt werden. Das 3-Faktoren-Modell in Zeile 5, das zwischen Transitions- und Aktionsprozessen sowie interpersonelle Prozesse differenziert, erreicht eine bessere Güte als das 2-Faktoren-Modell, das lediglich zwischen den beiden Faktoren Task- und Teamwork differenziert.

Sowohl für die Lang- als auch die Kurzversion des Fragebogens zur Teamprozess-Messung kann die Faktorenstruktur gemäß dem von Marks et al. (2001) vorgeschlagenen theoretischen Modells der Teamprozesse bestätigt werden.

Itemkennwerte

In Tabelle 4 sind Mittelwert, Standardabweichung, Trennschärfen, Schiefe und Exzess der Items für die Langversion abgebildet. Bei der Trennschärfe der Items bezogen auf die Langversion wird differenziert:

Es wird sowohl die part-whole-korrigierte Trennschärfe des Items mit der korrespondierenden Skala als auch mit der jeweiligen Subskala berichtet. Gemäß den Konventionen nach Bortz und Döring (2006) dürfen die Trennschärfen insgesamt als gut bis zufriedenstellend bewertet werden. Nach Bortz und Döring (2006) sollte die Trennschärfe einen Wert von mindestens .50 betragen. Items mit einer Trennschärfe kleiner als .30 sind als kritisch zu bewerten. Sowohl hinsichtlich der Skala als auch bezogen auf die jeweilige Subskala liegen die Trennschärfen für die deutliche Mehrheit der Items über .50. Lediglich bei den Items 7 und 15 liegt die Trennschärfe bezogen auf die Subskala knapp oberhalb der kritischen Grenze von .30.

In Tabelle 5 sind Mittelwert, Standardabweichung, Trennschärfen, Schiefe und Exzess der Items für die Kurzversion abgebildet. Die Werte für Mittelwert, Standardabweichung, Schiefe und Exzess für jedes Item sind identisch mit den in Tabelle 4 dargestellten Ergebnissen. Unterschiede bestehen hinsichtlich der Trennschärfe: Es wird die part-whole-korrigierte Trennschärfe des Items mit der korrespondierenden Skala bei der Kurzversion berichtet. Analog zur Langversion dürfen die Trennschärfen gemäß den Konventionen nach Bortz und Döring (2006) insgesamt als gut bis zufriedenstellend bewertet werden.

Objektivität

Wenn die in diesem Manuskript vorgestellten Empfehlungen zur Durchführung und Auswertung des Fragebogens zur Teamprozess-Messung berücksichtigt werden, ist die Objektivität gewährleistet. Bei der Interpretation und der Einordnung der Ergebnisse bietet es sich an, die Teamprozesse im Modell nach Marks et al. (2001) dahingehend zu bewerten, welche Teamprozesse erster bzw. zweiter Ordnung für die aktuelle Fragestellung besonders bedeutsam sind.

Reliabilität

Als Schätzer für die Reliabilität werden mit Cronbachs α und McDonald's ω Indikatoren für die interne Konsistenz der drei Teamprozess-Skalen berichtet. Bei der Langversion mit 30 Items darf die interne Konsistenz der Skalen Transitionsprozesse (α = .85/ ω = .87), Aktionsprozesse (α = .88/ ω = .89) und interpersonelle Prozesse (α = .94/ ω = .93) jeweils als hoch bewertet werden.

Bei der Langversion kann man die drei Teamprozess-Skalen in entsprechende Subskalen unterteilen. Für die Subskalen liegen ebenfalls Werte für die interne Konsistenz vor. Bei Transitionsprozessen ergeben sich für die Subskalen die folgenden Werte: Analyse der Aufgabe (α = .73/ ω = .74), dem Setzen von Zielen (α = .81/ ω = .82) und Strategieformulierung & Planen (α = .67/ ω = .70).

Hinsichtlich der Subskalen von Aktionsprozesse liegen folgende Werte für die interne Konsistenz vor: Monitoring des Zielfortschritts (α = .77/ ω = .77), Monitoring von Ressourcen & Umwelt (α = .66/ ω = .72), Team Monitoring & Back-Up (α = .74/ ω = .75) sowie Koordination (α = .87/ ω = .88).

Für interpersonelle Prozesse ergeben sich folgende Werte für Cronbachs α bzw. für McDonald's ω: Konfliktmanagement (α = .87/ ω = .88), gegenseitige Motivation (α = .83/ ω = .84) sowie Umgang mit Emotionen (α = .82/ ω = .83).

Bei der Kurzversion mit 10 Items fällt die interne Konsistenz der Skalen Transitionsprozesse (α = .69/ ω = .69), Aktionsprozesse (α = .70/ ω = .70) und interpersonelle Prozesse (α = .77/ ω = .78) zufriedenstellend aus.

Validität

Um die die konvergente Konstruktvalidität zu bestimmen, werden Zusammenhänge mit anderen Merkmalen der Teamarbeit bestimmt. Die Meta-Analyse von LePine und Kollegen (2008) unterstreicht, dass die Teamprozesse erster und zweiter Ordnung substantiell mit der kollektiven Selbstwirksamkeit und Kohäsion im Team korreliert sind. Folglich wird durch eine Korrelationsanalyse der Zusammenhang der drei Teamprozess-Skalen bzw. -Subskalen mit diesen beiden Konstrukten ermittelt – sowohl für die Lang- als auch die Kurzversion.

Gemäß Mathieu et al. (2008) beschreibt kollektive Selbstwirksamkeit die geteilte Überzeugung eines Teams, auch gegen Widerstände die Ziele zu erreichen und trotz unvorteilhafter Umweltbedingungen erfolgreich zu sein. Zur Operationalisierung wurden die drei Items der Skala von Kirkman und Rosen (1999) verwendet (Beispiel-Item: Mein Team kann viel erreichen, wenn es hart arbeitet.). Kohäsion im Team bezieht sich nach Carless und De Paola (2000) auf den Zusammenhalt der Mitglieder, um gemeinsam die Aufgaben zu bewältigen. Zur Messung von Kohäsion im Team wurden drei Items der Skala von Carless und De Paola (2000) verwendet. (Beispiel-Item: Die Teammitglieder setzen sich gleich stark für die Leistung meines Teams ein.). Beide Konstrukte wurden über Selbsteinschätzung erhoben.

Tabelle 6 zeigt die Pearson-Korrelationen zwischen den drei Teamprozessen und den beiden Konstrukten kollektive Selbstwirksamkeit sowie Kohäsion im Team – jeweils differenziert für die lange und kurze Version.

Die Resultate der Pearson-Korrelationsanalyse legen substantielle Zusammenhänge zwischen allen Skalen bzw. Subskalen des Konstrukts Teamprozesse mit kollektiver Selbstwirksamkeit und Kohäsion im Team. nahe. Diese Ergebnisse betonen die konvergente Konstruktvalidität aller drei Teamprozess-Skalen bzw. deren Teamprozess-Subskalen – sowohl in der Lang- als auch in der Kurzversion.

Zur Bestimmung der Kriteriumsvalidität der drei Teamprozess-Skalen bzw. Subskalen werden deren Zusammenhänge – sowohl für die Lang- als auch die Kurzversion – mit den folgenden Teameffektivitätskriterien analysiert: Teamkreativität, Teamleistung und Teamzufriedenheit. Alle drei Konstrukte wurden über Selbsteinschätzung erhoben.

Teamkreativität wurde durch 4 Items der Skala von Eisenbeiss, van Knippenberg und Boerner (2008) gemessen (Beispiel-Item: Mein Team schlägt neue Wege vor, um Arbeitsaufgaben auszuführen.) Die Operationalisierung von Teamleistung und Teamzufriedenheit erfolgte jeweils über ein sog. single-item: Zur Bestimmung der Teamleistung haben die Mitglieder der einzelnen Teams angegeben, in welchem Ausmaß die an das Team gestellten Erwartungen erfüllt werden (Wu, Tsui & Kinicki, 2010). Die Teamzufriedenheit der Mitglieder wurde gemäß Wanous, Reichers und Hudy (1997) mit dem Item “Wie zufrieden sind Sie insgesamt mit Ihrem Team?“ gemessen.

In Tabelle 7 sind die Pearson-Korrelationen zwischen den drei Teamprozessen und den drei Teameffektivitätskriterien abgebildet – jeweils differenziert für die lange und kurze Version.

Die Resultate der Pearson-Korrelationsanalyse legen substantielle Zusammenhänge zwischen allen Skalen bzw. Subskalen des Konstrukts Teamprozesse und den Teameffektivitätskriterien Teamleistung, Teamkreativität und Teamzufriedenheit nahe. Diese Ergebnisse sprechen für die Kriteriumsvalidität aller drei Teamprozess-Skalen bzw. Teamprozess-Subskalen – sowohl in der Lang- als auch in der Kurzversion.

Deskriptive Statistiken

In Tabelle 8 werden Mittelwert, Standardabweichung, Schiefe und Exzess der Skalen- und Subskalenwerte für die drei Teamprozesse beschrieben – jeweils differenziert für die lange und kurze Version.

Nebengütekriterien

Augenscheinvalidität

Die Items des Fragebogens zur Teamprozess-Messung bzw. das zugrunde liegende Modell von Marks und Kollegen (2001) sind für die Anwender inhaltlich nachvollziehbar und werden als plausibel erachtet. Folglich ist die Augenscheinvalidität als hoch zu bewerten.

Ökonomie

Die Bearbeitungsdauer für die Langversion mit 30 Items beträgt erfahrungsgemäß 6 Minuten, die Bearbeitung der Kurzversion mit 10 Items nimmt lediglich 2 Minuten in Anspruch. Die Investition dieser Zeitfenster erscheint vor dem Hintergrund der differenzierten sowie theoriebasierten Ergebnisse vertretbar. Entsprechend positiv kann die Ökonomie des Fragebogens zur Teamprozess-Messung eingestuft werden.