Die Auswahl der Erfolgsfaktoren von Hochleistungsteams – also solchen Teams, die insbesondere die Ergebniserwartungen zentraler Stakeholder oftmals übertreffen (Hackman, 1987) – erfolgte auf Basis sowohl praktischer als auch theoretischer Überlegungen und Ergebnisse. Um die Anwendungsperspektive widerzuspiegeln, wurden die Ergebnisse des „Project Aristotle“ von Google zugrunde gelegt (Google, 2020). Google hat in einer unternehmensinternen Untersuchung analysiert, durch welche psychologischen Merkmale sich Arbeitsgruppen mit besonders hoher Effektivität auszeichnen (Duhigg, 2016). Dabei wurden die folgenden fünf Dimensionen identifiziert: psychologische Sicherheit, Leistungsorientierung, Klarheit, Bedeutsamkeit und Einfluss. Aus theoretischer Perspektive unterstützen zahlreiche Literaturreviews im Bereich der Teamforschung über die vergangenen Jahre und Jahrzehnte ebenfalls die Relevanz dieser fünf Dimensionen für effektive Teamarbeit (vgl. z. B. Ilgen et al., 2005; Kozlowski & Bell, 2013; Mathieu et al., 2008, 2017). Auch die Ergebnisse mehrerer Meta-Analysen zeigen die besondere Relevanz der im Rahmen des „Project Aristotle“ identifizierten Dimensionen für die Effektivität von Teams (z. B. Frazier et al., 2017; Hülsheger et al., 2009; Maynard et al., 2013; Seibert et al., 2011; Stewart, 2006). Die Definitionen der fünf Dimensionen sind nachfolgend aufgeführt:

Psychologische Sicherheit beschreibt die geteilte Wahrnehmung der Mitglieder eines Teams, dass niemand für eine konstruktiv-kritische Stellungnahme bestraft oder ausgeschlossen wird (Edmondson, 1999). In Teams mit hoher psychologischer Sicherheit herrscht ein hohes Maß an Vertrauen, wodurch die Teammitglieder eher über Fehler und die damit verbundenen Lernerfahrungen sprechen. Zudem sind sie eher bereit, mit neuen Ideen zu experimentieren und Risiken einzugehen (Frazier et al., 2017).

Leistungsorientierung beinhaltet die Übernahme von gemeinsamer Verantwortung für das Erreichen ambitionierter Leistungsziele (Anderson & West, 1994) sowie eine geteilte Aufmerksamkeit für den Arbeitsfortschritt und den Beitrag jedes einzelnen Teammitglieds (de Jong & Elfering, 2010).

Klarheit über Rollen, Prozesse & Ziele in der Teamarbeit entsteht durch für alle Teammitglieder eindeutig definierte Kriterien, die ein geteiltes Verständnis über Ziele, Prozesse und Rollen ermöglichen (Rizzo et al., 1970). Ein hohes Maß an Klarheit schärft den gemeinsamen Fokus und die Ausrichtung der Arbeit im Team (Morgeson & Humphrey, 2006).

Bedeutsamkeit der Arbeit charakterisiert die kollektive Wahrnehmung im Team, dass die Arbeitsaufgabe an sich wichtig und relevant ist (Hackman, 1987). Teams, die eine hohe Bedeutsamkeit wahrnehmen, erleben positive Emotionen (z. B. Stolz) bezogen auf ihre Arbeit (Kirkman & Rosen, 1999).

Einfluss auf die Organisation beschreibt die positive Wirkung, die das Team mit seinen Arbeitsergebnissen auf die Organisation hat (Hackman, 1987; Kirkman & Rosen, 1999). In Teams mit großem Einfluss können die Ergebnisse der Teamarbeit von anderen Mitgliedern der Organisation (oder auch Kunden) direkt weiterverarbeitet werden (Wageman et al., 2005) und leisten damit einen bedeutsamen Beitrag für den übergeordneten Gesamterfolg der Organisation.

Itemkonstruktion und Itemselektion

Der Fragebogen wurde von Experten aus der organisationswissenschaftlichen Forschung und der angewandten Organisationsentwicklung entwickelt und orientiert sich an dem von Zickar (2020) vorgeschlagenen Vorgehen. Da die von Google im Rahmen des „Project Aristotle“ verwendeten Messinstrumente nicht öffentlich zugänglich sind, wurden den fünf Dimensionen korrespondierende, etablierte Skalen und Items der internationalen Teamforschung zugrunde gelegt (insb. de Jong & Elfering, 1990; Edmondson, 1999; Kirkman & Rosen, 1999; Rizzo et al., 1990; Sawyer, 1992; West, 1990). Darüber hinaus flossen in die Entwicklung der finalen Items testtheoretische Überlegungen mit ein, die in den folgenden Abschnitten näher erläutert werden.

Im ersten Schritt wurde ein inhaltlich breiter Pool an Items generiert (ca. 10-15 Items pro Dimension, insgesamt 60 Items). Dabei wurde auf der einen Seite explizit darauf geachtet, dass die einzelnen Items jeweils unterschiedliche Aspekte der zu messenden Dimension abdecken und damit keine inhaltliche Redundanz bzw. Überlappung entsteht. Auf der anderen Seite wurde bei der Itemformulierung bewusst Wert daraufgelegt, dass inhaltlich konsistente Skalen pro Dimension entwickelt und Nebenladungen vermieden werden.

Im zweiten Schritt wurde dieser auf 27 Items reduziert, um ein ausgewogenes Verhältnis zwischen Inhaltsvalidität einerseits und Testökonomie andererseits zu erreichen. Dabei wurden die Items ausgewählt, die die Definitionen der zu messenden Dimensionen inhaltlich am besten abdecken. Für psychologische Sicherheit, Leistungsorientierung, Bedeutsamkeit der Arbeit und Einfluss auf die Organisation wurden jeweils 5 Items pro Dimension ausgewählt. Bei der Dimension Klarheit wird inhaltlich differenziert zwischen Zielklarheit, Prozessklarheit und Rollenklarheit. Für jeden dieser drei Aspekte wurden jeweils 2 Items ausgewählt. Zudem wurde 1 Item formuliert, das sich auf Klarheit im Allgemeinen bezieht. Die Dimension Klarheit über Aufgaben, Prozesse & Ziele wurde entsprechend über insgesamt 7 Items operationalisiert. Die 27 Items stellen die Langversion dar.

Die Auswahl der Items für die Mittel- und Kurzversion erfolgte primär anhand des Kriteriums der Inhaltsvalidität, wobei auch testtheoretische Kennwerte wie die korrigierte Trennschärfe berücksichtigt wurden.

Die Analysen wurden mit IBM SPSS Statistics 23, IBM SPSS Amos 25 sowie JASP 0.11.1 durchgeführt. Im Datensatz liegen keine fehlenden Werte vor.

Stichprobe

Es wurden Mitarbeiter aus unterschiedlichen Unternehmen diverser Branchen kontaktiert. Die Stichprobe zur Validierung des Fragebogens setzt sich aus insgesamt 323 Personen zusammen, die jeweils in unterschiedlichen Teams arbeiten, wobei 49% männlich und 51% weiblich sind. Die Datenerhebung erfolgte im Jahre 2020 in Deutschland über einen Online-Fragebogen (CSAQ; Internetumfrage), die Teilnehmer wurden nicht entlohnt. Es können die folgenden Angaben hinsichtlich der Verteilung relevanter soziodemographischer Merkmale gemacht werden:

Alter:

• • Zwischen 20 und 29 Jahren: 20%
  • Zwischen 30 und 39 Jahren: 48%
  • Zwischen 40 und 49 Jahren: 18%
  • Zwischen 50 und 60 Jahren: 11%
  • Über 60 Jahre: 3%

Größe des Teams:

• • Weniger als 5 Mitglieder: 21%
  •  Zwischen 5 und 9 Mitglieder: 37%
  • Zwischen 10 und 15 Mitglieder: 20%
  • Mehr als 15 Mitglieder: 22%

Position:

• •  Mitarbeiter/in ohne Führungsverantwortung: 56%
  • Teamleiter/in: 22%
  • Abteilungsleiter/in: 9%
  • Bereichsleiter/in: 4%
  • Mitglied der Geschäftsführung: 5%
  • Geschäftsführer/in: 4%

Branche:

• • Öffentliche Verwaltung: 14%
  • Produktion: 20%
  • Handel: 6%
  • Dienstleistung: 37%
  • Finanzen: 8%
  • Sonstige: 15%

Itemanalysen

Alle 27 Items der Langversion wurden im ersten Schritt anhand einer exploratorischen Hauptachsenfaktorenanalyse untersucht. Es wurde die oblique Rotationstechnik Promax (Kappa = 2) gewählt. Dabei wurden fünf Faktoren mit einem Eigenwert größer 1 extrahiert, dieser erklärt 72% der Varianz. Die Kommunalitäten der Items variieren zwischen .57 und .83. Man kann von einer Einfachstruktur der 5 Dimensionen des HPTS sprechen, denn es liegen keine Nebenladungen größer .30 vor. 

Mittels linearer Strukturgleichungsmodelle (Williams et al., 2009) wurde im zweiten Schritt die Modellgüte für die Lang- und Mittelversion des HPTS bestimmt. Zu diesem Zweck wurden Strukturmodelle mit 5 kovariierten latenten Faktoren gebildet, die jeweils über 5-7 (Langversion) bzw. 3-4 (Mittelversion) Items als manifesten Indikatoren verfügen (vgl. Abbildung 1 für eine schematische Darstellung des Messmodells für die Langversion des HPTS). Die Parameterschätzung erfolgte anhand der Maximum Likelihood-Methode.[1]

Abbildung 1

Überblick über das Messmodell der Langversion des HPTS samt Korrelationen zwischen den latenten Faktoren von Hochleistungsteams

Für die Bewertung der Modellgüte werden in der Literatur folgende Kriterien diskutiert (z. B. Schermelleh-Engel et al., 2003): Modelle mit einem CFI, IFI und TLI < .90, RMSEA ≥ .10 und SRMR > .10 sind nicht akzeptabel bzw. defizitär. Modelle mit einem CFI, IFI und TLI von .90 ≤ bis < .95, einem RMSEA von ≥ .05 bis < .10 und einem SRMR von > .08 bis ≤ .10 werden als gut bzw. akzeptabel bewertet. Die Güte eines Modells gilt als sehr gut bzw. exzellent, wenn die folgenden Kriterien erfüllt sind: CFI, IFI und TLI > .95, RMSEA < .05 und SRMR ≤ .08.

Für die Langversion des HPTS ergeben sich folgende Ergebnisse: c² = 795.315, df = 314, p < .001, CFI = .93, IFI = . 93, TLI = . 92, RMSEA = .07, SRMR = .07. Die standardisierten Faktorladungen bewegen sich zwischen .65 und .89. Die Güte des Modells der Langversion darf als gut beschrieben werden.

Folgende Ergebnisse ergeben sich bei der mittleren Version des HPTS: c² = 265.636, df = 94, p < .001, CFI = .94, IFI = .94, TLI = .93, RMSEA = .08, SRMR = .08. Die standardisierten Faktorladungen liegen zwischen .60 und .86. Die Mittelversion des HPTS zeigt gemäß den Konventionen von Schermelleh-Engel und Kollegen (2003) eine gute Modellgüte.

Für die Kurzversion des HPTS kann keine Modellgüte berechnet werden, da lediglich ein Item pro Dimension zur Verfügung steht und ein lineares Strukturgleichungsmodell somit nicht identifiziert wäre.[2] Die testtheoretische Bewertung der Kurzversion sollte daher primär anhand anderer Gütekriterien erfolgen (insb. Reliabilität, konvergente Validität und Kriteriumsvalidität).

Itemkennwerte

In Tabelle 2 sind Mittelwerte, Standardabweichungen und Trennschärfen sowie die jeweilige Schiefe und der Exzess aller 27 Items des HPTS abgebildet. Bei der part-whole-korrigierten Trennschärfe der Items wird differenziert für die Lang-, Mittel- und Kurzversion. Nach Bortz und Döring (2009) sollte die Trennschärfe einen Wert von mindestens .50 betragen. Items mit einer Trennschärfe kleiner als .30 sind als kritisch zu bewerten.

Im Falle des HPTS dürfen die part-whole-korrigierten Trennschärfen gemäß den Konventionen nach Bortz und Döring (2009) insgesamt als gut bis sehr gut bewertet werden – dies gilt für alle Versionen.

Tabelle 2

Mittelwerte, Standardabweichungen, Schiefen, Exzesse und Trennschärfen der manifesten Items

Anmerkung. Skala von 1 (stimme überhaupt nicht zu) bis 5 (stimme voll und ganz zu), N = 323.
^a Trennschärfe in Langversion; ^b Trennschärfe in Mittelversion; ^c Trennschärfe in Kurzversion

Objektivität

Wenn die in diesem Manuskript vorgestellten Empfehlungen zur Durchführung und Auswertung des HPTS berücksichtigt werden, ist die Objektivität gewährleistet. Für die Interpretation und Einordnung der Ergebnisse können sich Anwender an den in diesem Manuskript vorgestellten deskriptiven Ergebnissen orientieren.

Reliabilität

Als Schätzer für die Reliabilität wird für die unterschiedlichen Versionen jeweils neben Cronbachs α zusätzlich noch McDonalds ω berichtet.

Bei der Langversion kann die interne Konsistenz der Skalen psychologische Sicherheit (α = .90 / ω = .90), Leistungsorientierung (α = .89 / ω = .89), Klarheit (α = .90 / ω = .91), Bedeutsamkeit (α = .92 / ω = .92), und Einfluss (α = .92 / ω = .92) jeweils als sehr gut bewertet werden.

Bei der mittleren Version ergeben sich folgende Werte für die interne Konsistenz: psychologische Sicherheit (α = .84 / ω = .84), Leistungsorientierung (α = .80 / ω = .82), Klarheit (α = .85 / ω = .85), Bedeutsamkeit (α = .85 / ω = .85), und Einfluss (α = .88 / ω = .89). Die interne Konsistenz der einzelnen Skalen für die Mittelversion kann jeweils als gut bzw. sehr gut bewertet werden.

Die interne Konsistenz der Kurzversion (α = .81 / ω = .81) kann als gut bewertet werden.

Validität

Zur Bestimmung der konvergenten Konstruktvalidität des HPTS und seiner 5 Skalen wurden deren Zusammenhänge – sowohl für die Lang- als auch für die Mittel- und Kurzversion – mit den folgenden Team-Konstrukten berechnet: geteilte Vision und strategische Ausrichtung. Die Ergebnisse sind in Tabelle 3 abgebildet.

Teams, in denen sich die Mitglieder an einer geteilten Vision orientieren und gemeinsam eine überzeugende strategische Ausrichtung verfolgen, profitieren von einer klaren und einheitlichen Richtung. Diese kann einen vertrauensvoll-kritischen Austausch im Sinne einer hohen Sachorientierung befördern (psychologische Sicherheit), stärkt die Motivation zur Erreichung ambitionierter strategischer Ziele (Leistungsorientierung), geht mit großer Wahrscheinlichkeit mit einer höheren Klarheit bezügliche Aufgaben, Prozessen und Zielen einher (Klarheit über Rollen, Prozesse & Ziele), und führt dazu, dass die Teammitglieder die Bedeutung ihrer Arbeit besser erkennen bzw. diese als höher einstufen (Bedeutsamkeit der Arbeit) und den Beitrag ihres Teams zum Gesamterfolg der Organisation als signifikanter einstufen (Einfluss auf die Organisation) (vgl. z. B. Edmondson, 1999; Hackman, 2002; Kirkman & Rosen, 1999; Kozlowski & Bell, 2013; Mathieu et al., 2017). Entsprechend sind positive Korrelationen zwischen dem HPTS und seinen 5 Skalen mit den beiden Team-Konstrukten zu erwarten. Ein Beispiel-Item für die Operationalisierung des Konstrukts geteilte Vision lautet: „In meinem Team gibt es eine attraktive Vision.“ Ein Beispiel-Item für die Messung von strategischer Ausrichtung ist: „In meinem Team gibt es eine klare Strategie für die Zukunft.“

Die Resultate der Pearson-Korrelationsanalyse legen substanzielle Zusammenhänge zwischen dem HPTS und seinen 5 Skalen mit geteilter Vision und strategischer Ausrichtung nahe. Diese Ergebnisse können als Indiz für die konvergente Konstruktvalidität des HPTS und seiner 5 Skalen gewertet werden – sowohl in der Lang- als auch in der Mittel- und Kurzversion.

Um die Kriteriumsvalidität des HPTS und seiner 5 Skalen zu ermitteln, wurden deren Zusammenhänge – sowohl für die Lang- als auch die Mittel- und Kurzversion – mit den folgenden Teameffektivitätskriterien berechnet: Teamleistung und Teaminnovation. Sowohl aus den Ergebnissen von Googles Team-Studie „Project Aristotle“ als auch den theoretischen und empirischen Befunden der internationalen Teamforschung ist zu erwarten, dass alle fünf Dimensionen des HPTS positiv mit den beiden Effektivitätskriterien verbunden sind. In Anlehnung an Hackman (2002) wurde die Effektivität der Teamarbeit daran gemessen, in welchem Ausmaß Teams ihr vorhandenes Potential in Bezug auf diese beiden Kriterien nutzen bzw. ausschöpfen. Die beiden Konstrukte wurden jeweils über eine Single-Item-Frage gemessen (vgl. z. B. Kunze et al., 2015). Bei Teamleistung wurden die Teilnehmer danach gefragt, in welchem Ausmaß ihr Team sein Leistungspotential ausschöpft. Zur Messung des Konstrukts Teaminnovation wurden die Teilnehmer um ihre subjektive Einschätzung gebeten, in welchem Ausmaß ihr Team sein Innovationspotential ausschöpft. Die Ergebnisse der Korrelationsanalyse sind in Tabelle 4 abgebildet.

Die Resultate der Pearson-Korrelationsanalyse legen substanzielle Zusammenhänge zwischen dem HPTS und seinen 5 Skalen mit den Teameffektivitätskriterien Teamleistung und Teaminnovation nahe. Diese Ergebnisse können als Beleg für die Kriteriumsvalidität des HPTS und seiner 5 Skalen angesehen werden – sowohl in der Lang- als auch in der Mittel- und Kurzversion.

Deskriptive Statistiken

In Tabelle 5 sind Mittelwerte, Standardabweichungen, Schiefen und Exzesse des HPTS und seiner 5 Skalen dargestellt – jeweils differenziert für die Lang-, Mittel- und Kurzversion.

Nebengütekriterien

Ökonomie. Da das Kosten-Nutzen-Verhältnis hinsichtlich der Bearbeitungsdauer sehr günstig ist, darf die Testökonomie des HPTS als sehr gut eingestuft werden. Erfahrungsgemäß beträgt die Bearbeitungszeit der Langversion knapp 8 Minuten, die Bearbeitung der Mittelversion sollte binnen 4 Minuten möglich sein. Der Erfahrungswert für die Kurzversion liegt bei 1 Minute.

Augenscheinvalidität. Sämtliche Items des HPTS sind für die Nutzer inhaltlich nachvollziehbar und werden als plausibel bewertet. Folglich darf die Augenscheinvalidität als hoch bezeichnet werden.