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German Managerial Practice Survey (GMPS)

  • Autor/in: Fischer, J. A.
  • In ZIS seit: 2021
  • DOI: https://doi.org/10.6102/zis296
  • Zusammenfassung: Der German Managerial Practice Survey (GMPS) ist ein validiertes deutschsprachiges Instrument, das die vier Meta-Kategorien nach Yukl (2012) misst: Aufgabenorientierung, Bezieh ... mehrungsorientierung, Veränderungsorientierung und externe Orientierung. Der GMPS verfügt über eine hohe psychometrische Güte. Substantielle Korrelationen mit anderen Führungskonstrukten weisen sowohl auf die konvergente bzw. divergente Konstruktvalidität als auch auf die Kriteriumsvalidität des GMPS hin. weniger
    Abstract: The German Managerial Practice Survey (GMPS) is a validated German-language version to measure Yukl’s (2012) four meta-categories of leadership: task-orientation, relation-orie ... mehrntation, change-orientation, and external orientation. The GMPS shows good psychometric properties. Substantial correlations with related leadership constructs are indicators for both, convergent as well as divergent construct validity, and criterion validity of the instrument. weniger
  • Sprache Dokumentation: Deutsch
  • Sprache Items: deutsch
  • Anzahl der Items: 15
  • Erhebungsmodus: CSAQ (Internetumfrage)
  • Bearbeitungszeit: 4 Minuten
  • Reliabilität: Cronbachs Alpha = .70 - .81; McDonalds Omega = .71 - .82
  • Validität: Hinweise auf konvergente und divergente Konstruktvalidität, Kriteriumsvalidität
  • Konstrukt: Führung
  • Schlagwörter: Führung, Aufgaben-, Beziehungs- und Veränderungsorientierung, externe Orientierung | leadership, task-orientation, relation-orientation, change-orientation, external orientation
  • Item(s) in Bevölkerungsumfrage eingesetzt: nein
  • Entwicklungsstand: erprobt
    • Instruktion

      [Optional: Die nachfolgenden Fragen beziehen sich auf die folgende Führungskraft:

      Name der Führungskraft.]

       

      Bitte geben Sie an, in welchem Umfang Ihre direkte Führungskraft die folgenden Verhaltensweisen zeigt:

       

      Items

      Tabelle 1

      Items des GMPS

      Nr.

      Item

      Skala

      1

      Sicherstellen, dass alle im Team ein geteiltes Verständnis der Ziele haben.

      Aufgabenorientierung

      2

      Sicherstellen, dass alle im Team die Verantwortlichkeiten und Prozesse verstanden haben.

      3

      Einsetzen klar definierter Kriterien, um den Fortschritt zu bewerten.

      4

      Rechtzeitiges Eingreifen, wenn Probleme auftreten.

      5

      Stärkung der Zusammenarbeit und gegenseitigen Unterstützung im Team.

      Beziehungsorientierung

      6

      Berücksichtigung individueller Bedürfnisse der Teammitglieder.

      7

      Ehrliche Wertschätzung, wenn schwierige Aufgaben gemeistert wurden.

      8

      Zielgerichtete Entwicklung der Teammitglieder (z. B. Kompetenzen, Karriere).

      9

      Mobilisieren und Werben für Veränderungen.

      Veränderungsorientierung

      10

      Überzeugende Kommunikation einer greifbaren Vision, wohin sich das Team entwickelt.

      11

      Ermutigen, bestehende Lösungen kritisch zu hinterfragen und weiterzuentwickeln.

      12

      Sicherstellen, dass aus erfolgskritischen Fehlern konsequent Verbesserungen abgeleitet werden.

      13

      Gewinnen von einflussreichen Partnern außerhalb des Teams, die uns unterstützen.

      Externe Orientierung

      14

      Beobachten von Entwicklungen außerhalb des Teams, um Chancen und Risiken zu identifizieren.

      15

      Angemessenes Vertreten des Teams nach Außen, ohne sich selbst in den Vordergrund zu drängen.

       

       

      Antwortvorgaben

      Die Beantwortung jedes Items erfolgt auf Basis der folgenden Skalenanker:

      (0) überhaupt nicht

      (25) sehr wenig

      (50) zum Teil

      (75) in hohem Maße

      (100) in sehr hohem Maße

       

      Auswertungshinweise

      Es wird empfohlen, die Skalen Aufgaben-, Beziehungs- und Veränderungsorientierung sowie externe Orientierung getrennt voneinander auszuwerten, da sie inhaltlich unterschiedliche Aspekte beschreiben. In allen Fällen sollte ein nichtgewichteter additiver Mittelwerts-Index bestimmt werden. Die Zuordnung der Items zu den Skalen kann Tabelle 1 entnommen werden. Alle Items des GMPS sind positiv kodiert.

      Für den Umgang mit fehlenden Werten werden folgende Empfehlungen ausgesprochen: Für die Berechnung eines Skalen-Index sollten die Antworten der Teilnehmer berücksichtigt werden, für die bei mindestens der Hälfte der Items der korrespondierenden Skala gültige Werte vorliegen.

       

      Anwendungsbereich

      Der GMPS eignet sich zur Bestimmung der Qualität von Mitarbeiterführung. Für diesen Zweck sollten die Teammitglieder bzw. die von einer Führungskraft geführten Personen gleichzeitig befragt werden. Der GMPS wird üblicherweise im Rahmen von schriftlichen bzw. online-basierten Befragungen eingesetzt. Die Beantwortung des GMPS dauert 4 Minuten (nach Einschätzung des Autors).

      Auf der einen Seite kann der GMPS für empirische Studien genutzt werden, in denen die Meta-Kategorien Aufgaben-, Beziehungs- und Veränderungsorientierung sowie externe Orientierung als Konstrukte gemessen werden. Auf der anderen Seite bietet sich der GMPS für diverse Anwendungsfälle in der Personal- und Organisationsentwicklung an. Beispielsweise kann der GMPS im Rahmen von Mitarbeiterbefragungen verwendet werden, damit Unternehmen sich ein Bild über die wahrgenommene allgemeine Führungsqualität machen können. Eine weitere Einsatzmöglichkeit des GMPS besteht bei Feedbackverfahren für Führungskräfte (z. B. Aufwärtsbeurteilung, 360-Grad-Feedback). Auf diesem Wege bekommen Führungskräfte eine Rückmeldung, wie ihr Verhalten bezogen auf die vier Meta-Kategorien wahrgenommen wird.

      Aufgaben-, Beziehungs- und Veränderungsorientierung sowie externe Orientierung sind für jede Führungskraft im organisationalen Kontext wichtig. Daher kann der GMPS unabhängig von der Art der Organisation, Branche und Hierarchieebene eingesetzt werden. Er kann sowohl zur Einschätzung des Führungsverhaltens von disziplinarischen Führungskräften in der Berichtslinie als auch für Projektleiter verwendet werden. Wenn es mehrere Führungskräfte (z. B. disziplinarische Führungskraft oder Projektleiter) gibt, dann muss für den Feedback-Geber klar ersichtlich sein, welche Führungskraft bewertet werden soll. Mittels des GMPS ist auch eine Diagnose des Führungsklimas möglich. Mit Führungsklima ist ein Stimmungsbild bezogen auf die durchschnittliche Führungsqualität einer Gruppe von Führungskräften gemeint. Für diesen Anwendungsfall wird eine kollektive Bewertungsreferenz gemäß Chan (1998) empfohlen; die Instruktion sollte entsprechend angepasst werden (z. B. „Bitte geben Sie an, in welchem Umfang die Führungskräfte in Ihrem Arbeitsbereich die folgenden Verhaltensweisen zeigen:“).

      Als Selbst-Assessment bei Führungskräfte-Entwicklungsprogrammen kann der GMPS dazu beitragen, dass Führungskräfte ihr eigenes Verhalten für sich reflektieren und auf dieser Basis Maßnahmen zur Entwicklung ihres Umgangs mit Mitarbeitern ableiten.

       

    Theoretische Grundlage ist die von Gary Yukl (2008, 2012) entwickelte Taxonomie, um Führungsverhalten zu kategorisieren. Yukl (2012) unterscheidet dabei zwischen vier Meta-Kategorien: Aufgabenorientierung, Beziehungsorientierung, Veränderungsorientierung und externe Orientierung. Während Aufgaben-, Beziehungs- und Veränderungsorientierung die Zusammenarbeit zwischen Führungskraft und Mitglieder innerhalb des Teams charakterisieren, bezieht sich die externe Orientierung auf Aktivitäten der Führungskraft außerhalb des Teams. Externe Orientierung ist ein sehr wichtiges Element in der Taxonomie von Yukl, denn dadurch wird das System des Teams bzw. der Geführten mit ihrer sozialen Umwelt verbunden. Yukl (2012) spezifiziert pro Meta-Kategorie jeweils noch spezifische Führungsverhaltensweisen (engl. = managerial practices): Aufgabenorientierung beinhaltet Schaffung von Klarheit, Planung der Arbeitsaufgabe, Überwachung des Zielfortschritts sowie Lösung von Problemen. Beziehungsorientierung bezieht sich auf Unterstützung des Teams zur Stärkung des Zusammenhalts, Entwicklung von Mitarbeitern durch Berücksichtigung individueller Bedürfnisse, Anerkennung für positive Arbeitsergebnisse sowie Befähigung (z. B. hinsichtlich Kompetenz- und Karriereentwicklung). Veränderungsorientierung umfasst den Wandel zu unterstützen, dabei Orientierung stiften, neue Innovation anzuregen sowie das Lernen im Team zu fördern. Die externe Orientierung beinhaltet das Pflegen von Netzwerken, die Umwelt im Blick zu haben sowie das Team in angemessener Art und Weise nach Außen repräsentieren.

    In unterschiedlichen Meta-Analysen wurden die einzelnen Meta-Kategorien nach Yukl (2012) verwendet, um unterschiedliche Führungsverhaltensweisen zu kategorisieren (Borgmann et al., 2016; DeRue et al., 2011). Die Ergebnisse zeigen substantielle Korrelationen der Meta-Kategorien Aufgaben-, Beziehungs- und Veränderungsorientierung mit unterschiedlichen Kriterien der Führungseffektivität. Zudem zeigen empirische Einzelstudien, dass auch die Meta-Kategorie externe Orientierung einen starken Einfluss auf die Führungseffektivität hat (Hassan et al., 2018).

    Es gibt kein dominantes Führungsverhalten. Vielmehr sollten Führungskräfte – je nach Anforderung der jeweiligen Situation – zwischen den Verhaltensweisen der vier Meta-Kategorien wechseln können. Yukl und Mahsud (2010) betonen die Bedeutung von flexible leadership. Damit ist die Fähigkeit einer Führungskraft gemeint, in Abhängigkeit von der Situation zwischen unterschiedlichen Führungsverhaltensweisen zu wechseln.

     


     

    Itemkonstruktion und Itemselektion

    Grundlage für die Item-Entwicklung des GMPS sind die Beschreibungen der konkreten Führungsverhaltensweisen pro Meta-Kategorie (Yukl, 2012; S. 84). Um ein möglichst kurzes Instrument zu konzipieren, wurde pro Verhaltensweise nur ein Item entwickelt. Die Beschreibungen von Yukl (2012) der konkreten Führungsverhaltensweisen pro Meta-Kategorie sind allerdings sehr umfassend und decken daher unterschiedliche inhaltliche Teilaspekte ab. Im ersten Schritt haben Experten der Führungsforschung pro Verhaltensweise den inhaltlichen Teilaspekt identifiziert, der besonders relevant erscheint. Im zweiten Schritt wurde ein Item pro konkreter Führungsverhaltensweise generiert, der den Inhalt des besonders relevanten Teilaspekts abbildet. Sämtliche Items wurden im dritten Schritt im Rahmen eines kognitiven Pretests (N = 3) auf Verständlichkeit und Akzeptanz überprüft. Die Teilnehmer am kognitiven Pretest wurden aus dem Bekanntenkreis rekrutiert. Verschiedene Formulierungen der Skalen-Items konnten durch die Rückmeldungen der Teilnehmer noch präzisiert werden. Die Analysen wurden mit IBM SPSS Statistics 23, IBM SPSS Amos 25 sowie JASP 0.11.1 durchgeführt. Es liegen keine fehlenden Werte vor.

    Stichprobe

    Es wurden Unternehmen unterschiedlicher Industriezweige kontaktiert, insbesondere aus öffentlichen und privaten Bildungsträgern, Fort- und Weiterbildungszentren sowie Pflegeeinrichtungen. Die Stichprobe setzt sich aus 328 Personen zusammen, die jeweils an unterschiedliche Führungskräfte berichten. 28% der Stichprobe sind männlich und 72% weiblich. Die Datenerhebung erfolgte in den Jahren 2020 und 2021 über einen Online-Fragebogen (CSAQ; Internetumfrage), die Teilnehmer wurden nicht entlohnt.

    Alter:

    -       Zwischen 20 und 29 Jahren: 18%

    -       Zwischen 30 und 39 Jahren: 44%

    -       Zwischen 40 und 49 Jahren: 21%

    -       Zwischen 50 und 60 Jahren: 15%

    -       Über 60 Jahre: 2%

    Führungsspanne:

    -       Weniger als 5 Mitarbeiter: 15%

    -       Zwischen 5 und 9 Mitarbeiter: 25%

    -       Zwischen 10 und 15 Mitarbeiter: 33%

    -       Zwischen 15 und 20 Mitarbeiter: 21%

    -       Mehr als 20 Mitarbeiter: 6%

     

    Itemanalysen

    Alle 15 Items wurden im ersten Schritt anhand einer exploratorischen Hauptachsenfaktorenanalyse untersucht. Es wurde die oblique Rotationstechnik Promax (Kappa = 2) gewählt. Dabei wurden vier Faktoren mit einem Eigenwert größer 1 extrahiert, die insgesamt 60% der Varianz erklären. Die Kommunalitäten der 15 Items variieren zwischen .45 und .81.

    Mittels linearer Strukturgleichungsmodelle (Williams et al., 2009) wird im zweiten Schritt die Modellgüte des GMPS bestimmt. Die Parameterschätzung erfolgt anhand der Maximum Likelihood-Methode. Für die Bewertung der Modellgüte werden in der Literatur folgende Kriterien diskutiert (z. B. Schermelleh-Engel et al., 2003): Modelle mit einem CFI, IFI und TLI < .90, RMSEA ≥ .10 und SRMR > .10 sind nicht akzeptabel bzw. defizitär. Modelle mit einem CFI, IFI und TLI ≥ .90 bis < .95, einem RMSEA ≥ .05 bis < .10 und einem SRMR >.08 bis ≤ .10 werden als gut bzw. akzeptabel bewertet. Die Güte eines Modells gilt als sehr gut bzw. exzellent, wenn die folgenden Kriterien erfüllt sind: CFI, IFI und TLI > .95, RMSEA < .05 und SRMR ≤ .08. Es ergeben sich folgende Ergebnisse für ein vierdimensionales Modell: χ2 = 180.35, df = 84, p < .001, CFI = .93, IFI = .93, TLI = .91, RMSEA = .06, SRMR = .06. Die standardisierten Faktorladungen liegen zwischen .48 und .84. Die Modellgüte darf als gut beschrieben werden. In Abbildung 1 ist das Messmodell des GMPS samt Korrelationen zwischen den latenten Faktoren illustriert.

     

    Abbildung 1

    Überblick über das Messmodell des GMPS samt Korrelationen zwischen den latenten Faktoren

     

     

    Itemkennwerte

    In Tabelle 2 sind Mittelwert, Standardabweichung, Trennschärfe, Schiefe und Exzess aller Items des GMPS abgebildet. Nach Bortz und Döring (2006) sollte die Trennschärfe einen Wert von mindestens .50 betragen. Items mit einer Trennschärfe kleiner als .30 sind als kritisch zu bewerten.

    Im Falle des GMPS dürfen die part-whole-korrigierten Trennschärfen gemäß den Konventionen nach Bortz und Döring (2006) insgesamt als gut bewertet werden.

    Die moderate Trennschärfe des Items 15 mit der Skala externe Orientierung kann inhaltlich erklärt werden: Während die Items 13 und 14 sich inhaltlich eher auf aufgabenbezogene Aspekte der externen Orientierung beziehen, betont Item 15 hingegen eher den Beziehungsaspekt bei der Repräsentation des Teams gegenüber Außenstehenden.

     

    Tabelle 2

    Mittelwert, Standardabweichung, Schiefe, Exzess und Trennschärfe der manifesten Items

     

    Mittelwert

    Standardabweichung

    Schiefe

    Exzess

    Trennschärfe

    Item 1

    60.21

    25.01

    -0.37

    -0.28

    .52

    Item 2

    60.75

    25.43

    -0.39

    -0.36

    .46

    Item 3

    63.26

    28.26

    -0.59

    -0.30

    .52

    Item 4

    58.16

    23.14

    -0.38

    -0.18

    .46

    Item 5

    70.81

    25.33

    -0.67

    -0.32

    .75

    Item 6

    63.34

    26.79

    -0.42

    -0.50

    .59

    Item 7

    61.13

    27.13

    -0.48

    -0.33

    .47

    Item 8

    62.65

    24.88

    -0.39

    -0.30

    .70

    Item 9

    50.30

    28.87

    -0.11

    -0.76

    .48

    Item 10

    41.31

    29.08

    0.30

    -0.79

    .51

    Item 11

    47.94

    25.45

    -0.18

    -0.57

    .64

    Item 12

    48.40

    26.36

    -0.05

    -0.71

    .53

    Item 13

    52.59

    28.88

    -0.19

    -0.81

    .59

    Item 14

    54.27

    28.55

    -0.22

    -0.71

    .56

    Item 15

    53.81

    25.80

    -0.32

    -0.47

    .39

    Anmerkung. Antwortskala von 0 (überhaupt nicht) bis 100 (in sehr hohem Maße). N = 328.

    Objektivität

    Wenn die in diesem Manuskript vorgestellten Empfehlungen zur Durchführung und Auswertung des GMPS berücksichtigt werden, ist die Objektivität gewährleistet. Für die Interpretation und Einordnung der Ergebnisse können sich Anwender an den in diesem Manuskript vorgestellten deskriptiven Ergebnissen orientieren.

     

    Reliabilität

    Als Schätzer für die Reliabilität wird für den GMPS jeweils neben Cronbachs Alpha zusätzlich noch McDonalds Omega berichtet. Hinsichtlich der Skalen liegen folgende Werte für die interne Konsistenz vor: Aufgabenorientierung (α = .70 / ω = .71), Beziehungsorientierung (α = .81 / ω = .82), Veränderungsorientierung (α = .74 / ω = .75) sowie externe Orientierung (α = .70 / ω = .71). Die interne Konsistenz darf als moderat bis gut bewertet werden.

     

    Validität

    Zur Bestimmung der konvergenten Konstruktvalidität wird der Zusammenhang zwischen dem GMPS und dem Konstrukt Identifikation mit der Führungskraft berechnet. Wenn Mitarbeiter in ihrem Vorgesetzten eher ein Vorbild bzw. einen Unterstützer als einen Rivalen sehen, dann können sie sich auch besser mit ihm identifizieren (Hobman et al., 2011). Daher ist anzunehmen, dass der GMPS substantielle positive Korrelationen mit dem Konstrukt Identifikation mit der Führungskraft aufweisen. Das Konstrukt Identifikation mit der Führungskraft wurde gemessen über das Item „Wie sehr identifizieren Sie sich persönlich mit Ihrer Führungskraft?“. Die Ergebnisse sind in Tabelle 3 abgebildet.

    Um die Kriteriumsvalidität des GMPS zu bestimmen, wurden die Korrelationen mit der Zufriedenheit mit der Führungskraft und der psychologischen Sicherheit gegenüber der Führungskraft bestimmt. In unterschiedlichen Meta-Analysen zu Führungsverhalten wurde die Zufriedenheit mit der Führungskraft (z. B. DeRue et al., 2011) bzw. psychologische Sicherheit (Frazier et al., 2017) als Kriterium untersucht. Zufriedenheit mit der Führungskraft beschreibt die emotionale Reaktion der Mitarbeiter auf das Verhalten der Führungskraft. Aufgaben-, Beziehungs- und Veränderungsorientierung sowie externe Orientierung gegenüber Personen außerhalb des Teams sollten die Zufriedenheit der Geführten mit der Führungskraft positiv beeinflussen. Daher ist anzunehmen, dass alle GMPS-Skalen substantielle Korrelationen mit der Zufriedenheit mit der Führungskraft aufweisen. Die Operationalisierung von Zufriedenheit mit der Führungskraft erfolgte über das Item „Wie zufrieden sind Sie mit Ihrer Führungskraft?“.

    Psychologische Sicherheit beschreibt ein Arbeitsklima, indem niemand für eine konstruktiv-kritische Stellungnahme zurückgewiesen, ausgeschlossen oder sanktioniert wird (Edmondson & Lei, 2014). Niemand, der eine von der Gruppenmehrheit oder von der Führungskraft abweichende Meinung vertritt, muss negative Konsequenzen fürchten (Edmondson & Lei, 2014). Die Mitglieder fühlen sich als Mensch bedingungslos angenommen und akzeptiert. Das Verhalten der Führungskräfte beeinflusst maßgeblich die Entwicklung eines psychologisch sicheren Arbeitsklimas. Führungskräfte kultivieren ein Klima der psychologischen Sicherheit, in dem sie Fehler als Chance zum Lernen verstehen, die Individualität ihrer Mitarbeiter berücksichtigen, ihr Team angemessen nach außen vertreten und die Entwicklung eines geteilten Zielverständnis fördern. Um die psychologische Sicherheit gegenüber der Führungskraft zu messen, wurde ein adaptiertes Item aus dem PsySafety-Check von Fischer und Hüttermann (2020) verwendet („Gegenüber meiner Führungskraft kann man Fehler und Probleme offen ansprechen“.).

    Es liegen Ergebnisse von Meta-Analysen vor, die den Zusammenhang der Meta-Kategorien von Yukl (2012) mit unterschiedlichen Kriterien für Führungseffektivität bestimmt haben (z. B. DeRue et al., 2011). Beziehungsorientierung weist dabei die höchsten Zusammenhänge auf. In der Folge ist anzunehmen, dass die GMPS-Skala Beziehungsorientierung die höchste Korrelation mit der Identifikation mit der Führungskraft, der Zufriedenheit mit der Führungskraft sowie der psychologischen Sicherheit gegenüber der Führungskraft aufweist. Tabelle 3 zeigt die Pearson-Korrelationen zwischen dem GMPS und den drei Führungsvariablen.


     

    Tabelle 3

    Pearson-Korrelationen zwischen dem GMPS und anderen Führungsvariablen zur Bestimmung der Validität

     

    Identifikation mit der Führungskraft

    Zufriedenheit mit der Führungskraft

    Psychologische
    Sicherheit

    Aufgabenorientierung

    .29**

    .34**

    .36**

    Beziehungsorientierung

    .44**

    .52**

    .40**

    Veränderungsorientierung

    .21**

    .25**

    .22**

    Externe Orientierung

    .16**

    .14*

    .14*

    Anmerkung. N = 328. ** p < .01; * p < .05

     

    Die Resultate der Pearson-Korrelationsanalyse legen substantielle Zusammenhänge zwischen dem GMPS und der Identifikation mit der Führungskraft, der Zufriedenheit mit der Führungskraft sowie der psychologischen Sicherheit gegenüber der Führungskraft nahe. Zudem bestätigt sich der theoretisch angenommene Verlauf: Die Skala Beziehungsorientierung korreliert am stärksten mit den drei Führungsvariablen. Diese Ergebnisse betonen sowohl die konvergente und divergente Konstruktvalidität als auch die Kriteriumsvalidität des GMPS.

     

    Deskriptive Statistiken (Normierung)

    In Tabelle 4 werden Mittelwert, Standardabweichung, Schiefe und Exzess des GMPS berichtet.

     

    Tabelle 4

    Mittelwert, Standardabweichung, Schiefe, Exzess und Trennschärfe des GMPS

     

    Mittelwert

    Standard-
    abweichung

    Schiefe

    Exzess

    Aufgabenorientierung

    60.59

    18.57

    -0.62

    0.35

    Beziehungsorientierung

    64.48

    20.73

    -0.59

    0.13

    Veränderungsorientierung

    46.99

    20.63

    -0.03

    -0.18

    Externe Orientierung

    53.56

    21.91

    -0.32

    -0.36

    Anmerkung. Antwortskala von 0 (überhaupt nicht) bis 100 (in sehr hohem Maße). N = 328.

     

    Ökonomie

    Da das Kosten-Nutzen-Verhältnis hinsichtlich der Bearbeitungsdauer (~ 4 Minuten) sehr günstig ist, darf die Testökonomie des GMPS als sehr gut eingestuft werden.

     

    Augenscheinvalidität

    Sämtliche Items des GMPS sind für die Nutzer inhaltlich nachvollziehbar und werden als plausibel bewertet. Folglich darf die Augenscheinvalidität als hoch bezeichnet werden.

     

     

    Dr. Josef A. Fischer, E-Mail: josef.a.fischer@web.de