Vor dem Hintergrund des technologischen Wandels, der Knappheit an qualifizierten Mitarbeitern und einem damit verbundenen intensiveren Wettbewerb um produktive Arbeitskräfte ist es für Arbeitgeber wichtiger geworden, qualifizierte Mitarbeiter im Unternehmen zu halten (Claus, 2019). Die Voraussetzung zum Verbleib eines Mitarbeiters bei einem Arbeitgeber ist die Mitarbeiterbindung (u.a. Guzella & Celiker, 2020; Jenkins & Thomlinson, 1992; Yang, 2008), die als psychologische Ver- und Gebundenheit an einen Arbeitgeber verstanden werden kann (Porter et al., 1974).

Überwiegend wird die Mitarbeiterbindung (employee commitment) als Bindung an die entsprechende Organisation (organisational commitment) verstanden. In komplexen sozialen Strukturen, wie Organisationen, sind jedoch verschiedene Foci der Mitarbeiterbindung möglich (Meyer et al., 1993; Reichers, 1985), z.B. die Arbeitsgruppe, das Management oder der Vorgesetzte (Becker, 1992; Clugston et al., 2000; Pohl & Paillé, 2011; Stinglhamber & Vandenberghe, 2003; Vandenberghe et al., 2004). Der Bindung an den Vorgesetzten (commitment to supervisor) kann in diesem Zusammenhang eine herausgehobene Bedeutung zugeschrieben werden, da der Vorgesetzte häufig als Repräsentant des Arbeitgebers wahrgenommen wird (Eisenberger et al., 1986; Levinson, 1965), gleichzeitig aber ein vom Arbeitgeber unterscheidbares Einstellungsobjekt darstellt (Landry et al., 2010; Stinglhamber & Vandenberghe, 2003). Die Bedeutung der Vorgesetztenbindung konnte in mehreren Studien empirisch bestätigt werden, indem gezeigt wurde, dass die Vorgesetztenbindung u.a. einen Einfluss auf die Mitarbeiterbindung an den Arbeitgeber (Vandenberghe et al., 2004) und den Arbeitgeberwechsel (Vandenberghe & Bentein, 2010) ausübt. Ferner zeigen Studien, dass die Vorgesetztenbindung positive Effekte auf organisational wünschenswerte Outputs hat, z.B. innovatives Arbeitsverhalten (Chughtai, 2013) und Kreativität bei der Arbeit (Imam et al., 2020).

Die Studien von Becker und Kernan (2003) sowie Landry et al. (2010) liefern Hinweise darauf, dass die Vorgesetztenbindung als mehrdimensionales Konstrukt aufgefasst werden sollte. Dabei sollte die konzeptuelle Struktur der Vorgesetztenbindung derjenigen der Mitarbeiterbindung an den Arbeitgeber entsprechen, um ein sowohl auf konzeptueller als auch auf empirischer Ebene konsistentes Gesamtsystem der Mitarbeiterbindung im Allgemeinen gewährleisten zu können. Vor diesem Hintergrund erscheint das Vier-Komponenten-Modell der Mitarbeiterbindung (Gansser & Godbersen, 2023) sinnvoll, welches das Drei-Komponenten-Modell nach Meyer und Allen (1991; 1997) sowie den stärker auf der Einstellungstheorie basierenden Ansatz von Solinger et al. (2008) und das damit verbundene Composite Attitude-Behaviour Model nach Eagly und Chaiken (1993) integriert. Gemäß des Vier-Komponenten-Modells der Mitarbeiterbindung (Gansser & Godbersen, 2023), das empirisch in mehreren Studien bestätigt werden konnte (Gansser & Godbersen, 2017; Godbersen et al., 2021; 2022; Godbersen & Scharpf, 2021), können die folgenden vier Dimensionen der Vorgesetztenbindung definiert werden (Godbersen et al., 2024):

(1) Affektive Vorgesetztenbindung: Die affektive Vorgesetztenbindung repräsentiert die emotionale Verbundenheit und Identifikation mit dem Vorgesetzten und kann als „beim Vorgesetzten bleiben wollen“ verstanden werden.

(2) Kognitive Vorgesetztenbindung: Die kognitive Vorgesetztenbindung repräsentiert die eher rationale Gebundenheit an den Vorgesetzten aufgrund der Ermangelung von besseren und einfach zugänglichen Alternativen und kann als „beim Vorgesetzten bleiben müssen“ verstanden werden.

(3) Normative Vorgesetztenbindung: Die normative Vorgesetztenbindung repräsentiert die auf persönlichen Werten und wahrgenommener Reziprozität basierende moralische Verbundenheit mit dem Vorgesetzten und kann als „beim Vorgesetzten bleiben sollen“ verstanden werden.

(4) Vertragliche Vorgesetztenbindung: Die vertragliche Vorgesetztenbindung repräsentiert die formale Gebundenheit an den Vorgesetzten auf der Grundlage eines Vertrages.

Oben wurde erläutert, dass ein Vorgesetzter von seinen Mitarbeitern als Repräsentant des Arbeitgebers wahrgenommen werden kann, gleichzeitig aber ein eigenständiges Einstellungsobjekt und damit einen eigenständigen Fokus von Mitarbeiterbindung darstellt. Vor diesem Hintergrund ist es plausibel anzunehmen, dass die Vorgesetztenbindung eine Antezedenz der Mitarbeiterbindung an den Arbeitgeber ist. Darüber hinaus wurde oben dargestellt, dass sowohl die Vorgesetztenbindung als auch die Mitarbeiterbindung jeweils aus vier konzeptuell unabhängigen Dimensionen bestehen: affektive, kognitive, normative und vertragliche Bindung. Diese vier Dimensionen entsprechen sich jeweils inhaltlich mit dem Unterschied, dass sie zum einen auf den Vorgesetzten und zum anderen auf den Arbeitgeber bezogen sind. Dementsprechend steht zu erwarten, dass die einzelnen Dimensionen der Vorgesetztenbindung als Prädiktoren für die jeweils korrespondierenden Dimensionen der Mitarbeiterbindung an den Arbeitgeber dienen. Z.B. steht zu erwarten, dass die affektive Vorgesetztenbindung den stärksten Effekt auf die affektive Mitarbeiterbindung an den Arbeitgeber hat.

Als Antezedenzien der Vorgesetztenbindung können Konstrukte angenommen werden, die im wahrgenommenen Führungsstil des Vorgesetzten liegen (Polston-Murdoch, 2013). So konnten Studien einen Zusammenhang zwischen authentischer Führung (Emuwa, 2013; Imam et al., 2020) und Vorgesetztenbindung sowie zwischen Servant Leadership und Vorgesetztenbindung (Sokoll, 2014) zeigen. Im Zusammenhang mit den oben konzeptualisierten Dimensionen des Vier-Komponenten-Modells der Vorgesetztenbindung ist anzunehmen, dass von Mitarbeitern als positiv beurteilte Führungsstile einen relativ starken positiven Effekt auf die affektive Bindung („bleiben wollen“), einen negativen Effekt auf die kognitive Bindung („bleiben müssen“), einen relativ moderaten positiven Effekt auf die normative Bindung („bleiben sollen“) sowie einen relativ schwachen Effekt auf die (rein formal-) vertragliche Bindung haben.

Itemkonstruktion und Itemselektion

In Abschnitt 3 Theoretischer Hintergrund wurde erläutert, dass ein Instrument zur Messung der Vorgesetztenbindung konsistent zur Mitarbeiterbindung im Allgemeinen und zur Mitarbeiterbindung an den Arbeitgeber im Besonderen konzipiert sein sollte. Vor diesem Hintergrund bildet das Vier-Komponenten-Modell der Mitarbeiterbindung (Gansser & Godbersen, 2023) die Grundlage für das Vier-Komponenten-Modell der Vorgesetztenbindung. Die 14 Items des Vier-Komponenten-Modells der Mitarbeiterbindung wurden in der Art umformuliert, dass sie sich nicht mehr auf den Arbeitgeber, sondern auf den Vorgesetzten beziehen. Zum Beispiel wurde das Item „Ich empfinde es als angenehm, bei meinem Arbeitgeber zu arbeiten.“ zu „Ich empfinde es als angenehm, für meinen Vorgesetzten zu arbeiten.“ umformuliert.

Zur Überprüfung der vier-dimensionalen Struktur des Messinstruments wurde eine Hauptkomponentenanalyse mit Varimax-Rotation mit dem R-Paket psych (Revelle, 2022) durchgeführt. Die Eigenvalues sind in Tabelle 2 dargestellt.

Tabelle 2

Eigenwerte der Hauptkomponentenanalyse (N = 1,756)

Obwohl lediglich drei Komponenten einen Eigenwert von größer 1.00 aufweisen, wurde aufgrund der in Abschnitt 3 Theoretischer Hintergrund dargestellten Konzeptualisierung der Vorgesetztenbindung und ihre theoretische Integration in die Mitarbeiterbindung im Allgemeinen eine Lösung mit vier Komponenten gewählt. Die in Tabelle 3 dargestellten Ladungen der Items auf ihren Komponenten bestätigen die vier Dimensionen der Vorgesetztenbindung, durch die 69.40% der Gesamtvarianz erklärt werden kann.

Tabelle 3

Hauptkomponentenanalyse mit Ladungen und Kommunalitäten (h²) (N = 1,756)

Stichprobe

Das Vier-Komponenten-Modell der Vorgesetztenbindung wurde in einer Studie von Godbersen et al. (2024) eingesetzt. Die Stichprobe wurde im September und Oktober 2023 erhoben und besteht aus 1,756 Arbeitnehmern mit einem Vorgesetzten. Die Rekrutierung der Teilnehmer erfolgte anhand eines Quotenplans nach Alter und Geschlecht, so dass die Zusammensetzung der Stichprobe zu großen Teilen die berufstätige Bevölkerung in Deutschland repräsentiert, wie in Tabelle 4 zu erkennen ist. Es sei jedoch darauf verwiesen, dass keine Repräsentativität in geographischer Hinsicht gegeben ist, da die Datenerhebung vorwiegend in den Großräumen München und Stuttgart stattfand.

Tabelle 4

Berufstätige Bevölkerung in Deutschland nach Geschlecht und Altersgruppen (Statistisches Bundesamt, 2023) sowie Stichprobe nach Geschlecht und Altersgruppen (N = 1,756)

Neben dem Alter und Geschlecht wurden weitere soziodemographische Merkmale erhoben. So gehen 78.76% der Probanden einer Vollzeitbeschäftigung nach, wohingegen 21.24% teilzeitbeschäftigt sind. 26.42% der Befragten tragen Personalverantwortung, während 73.58% keine Personalverantwortung haben. Die Befragten verteilen sich auf die Dauer der Unternehmenszugehörigkeit, wie folgt: weniger als 1 Jahr = 11.22%; 1 bis 5 Jahre = 29.61%; 6 bis 10 Jahre = 17.65%; mehr als 10 Jahre = 41.51%. Die Unternehmensgröße der Befragten ist, wie folgt, verteilt: weniger als 10 Mitarbeiter = 6.04%; 10 bis 49 Mitarbeiter = 15.77%; 50 bis 249 Mitarbeiter = 15.55%; 250 oder mehr Mitarbeiter = 62.64%.

Itemanalysen

Die Ladungen der Items auf ihren Komponenten wurden im Rahmen von Pfadanalysen mit dem R-Paket plspm (Sanchez, 2013) bestimmt. Die entsprechenden Werte sind in Tabelle 5 dargestellt (vgl. auch Godbersen et al., 2024). Mit Ausnahme von Item 7, das eine Ladung von .66 aufweist, laden alle Items mit Werten um .80 oder höher auf ihren Komponenten, so dass das Messinstrument diesbezüglich als zufriedenstellend beurteilt werden kann.

Tabelle 5

Ladungen der Items auf ihren jeweiligen Konstrukten (N = 1,756)

Itemkennwerte

Die deskriptive Statistik der Items mit arithmetischem Mittel, Standardabweichung, Percentage of Maximum Possible, Kurtosis, Schiefe und korrigierter Item-Skala-Korrelation findet sich in Tabelle 6.

Tabelle 6

Arithmetisches Mittel (M), Standardabweichung (SD), Percentage of Maximum Possible (POMP), Kurtosis (K) und Schiefe (S) der Items sowie korrigierte Item-Skala-Korrelation (r) (N = 1,756)

 Die Crossloadings der Items sind in Tabelle 7 dargestellt.

Tabelle 7

Crossloadings der Items für die Studien mit PLS-Analyse (N = 1,756)

Objektivität

Das Vier-Komponenten-Model der Vorgesetztenbindung ist in der vorliegenden Version für Online- und schriftliche Befragungen konzipiert, auch wenn es mit leichten Veränderungen in den Instruktionen für den Einsatz in persönlichen oder telefonischen Interviews angepasst werden kann. Der Einsatz des Messinstruments als Online- oder schriftlicher Fragebogen unterstützt die Objektivität, da der Kontakt des Forschers zu den Erforschten aufgrund des Mediums minimiert wird.

Um die Objektivität des Vier-Komponenten-Modells der Vorgesetztenbindung zu sichern, werden die folgenden Punkte angeraten:

1. Bei der Datenerhebung sollten die Instruktionen, die Reihenfolge der Items (oder ihre Randomisierung) und die Bezeichnungen der Skalenpole („stimme überhaupt nicht zu“ und „stimme voll und ganz zu“) so befolgt werden, wie in Abschnitt 2 Instrument dargestellt wurde.
2. In der Analyse der Daten sollte für jede der 4 Subskalen, die jeweils eine der Vorgesetztenbindungskomponenten repräsentiert, das arithmetische Mittel der dazugehörigen Items für jeden Befragten kalkuliert werden (vgl. Abschnitt 2 Instrument).
3. In der Interpretation der Ergebnisse und beim Einsatz einer 6-stufigen Ratingskala können die Ergebnisse von Godbersen et al. (2024) als Referenzwerte genutzt werden, da die Stichprobe der Studie einen hohen Grad an Repräsentativität für die berufstätige Bevölkerung in Deutschland aufweist (vgl. Unterabschnitt Stichprobe in Abschnitt 4 Skalenentwicklung). Danach können folgende Mittelwerte für die vier Komponenten der Vorgesetztenbindung als Referenzwerte genutzt werden: affektive Vorgesetztenbindung = 4.23; kognitive Vorgesetztenbindung = 2.93; normative Vorgesetztenbindung = 3.81; vertragliche Vorgesetztenbindung = 3.87 (vgl. Unterabschnitt Deskriptive Statistik in diesem Abschnitt).

Reliabilität

Um die Güte des Messinstruments zu prüfen, wurden für die Dimensionen mit Multi-Item Messungen Cronbachs alpha, Dillon-Goldsteins rho und die durchschnittlich extrahierte Variance (Average Variance Extracted) bestimmt. Die entsprechenden Werte sind in Tabelle 8 dargestellt (vgl. auch Godbersen et al., 2024). Die Werte sind als zufriedenstellend zu beurteilen, da der niedrigste Wert für Cronbachs alpha bei .77, für Dillon-Goldsteins rho bei .85 und für Average Variance Extracted bei .60 liegt.

Tabelle 8

Güte der Messinstrumente mit Cronbachs alpha (a), Dillon-Goldsteins rho (r) und Avarage Variance Extracted (AVE)

Validität

Hinweise auf die Inhaltsvalidität des Vier-Komponenten-Modells der Vorgesetztenbindung lassen sich aus dem Abgleich der Vorgesetztenbindungskomponenten mit den sie repräsentierenden Items gewinnen. Es kann davon ausgegangen werden, dass…

• …die fünf Items der affektiven Vorgesetztenbindung (Bsp.: „Ich empfinde es als angenehm, für meinen Vorgesetzten zu arbeiten.“) die emotionale Verbundenheit mit dem Vorgesetzten widerspiegeln.
• …die vier Items der kognitiven Vorgesetztenbindung (Bsp.: „Ich bin auf meinen Vorgesetzten angewiesen, weil es in meinem Unternehmen keine gleichwertigen Alternativen an Vorgesetzten gibt.“) die eher rationale Gebundenheit an den Vorgesetzten aufgrund von mangelnden Alternativen oder Gelegenheiten widerspiegeln.
• …die vier Items der normativen Vorgesetztenbindung (Bsp.: „Es wäre nicht fair, die Beziehung zu meinem Vorgesetzten aufzugeben, weil er sich stets um mich bemüht hat.“) die auf moralischen Überlegungen und emotionalem Verpflichtungsempfinden basierende Verbundenheit mit dem Vorgesetzten widerspiegeln.
• …das Item der vertraglichen Vorgesetztenbindung („Aufgrund meines Vertrages bin ich disziplinarisch und/oder fachlich meinem Vorgesetzten untergeordnet und dadurch an ihn gebunden.“) die vertragliche Gebundenheit an den Vorgesetzten widerspiegelt.

Für einen detaillierten Abgleich der Items mit den Komponenten der Vorgesetztenbindung sei auf die Abschnitte Items und Theoretischer Hintergrund verwiesen.

Hinweise auf die Kriteriumsvalidität des Vier-Komponenten-Modells der Vorgesetztenbindung liefern die Ergebnisse der Studie von Godbersen et al. (2024). In dieser Studie wurden u.a. die Effekte der Komponenten der Vorgesetztenbindung auf die Komponenten der Mitarbeiterbindung an den Arbeitgeber untersucht. Wie in Abbildung 1 zu erkennen ist, resultiert für jede Komponente der Mitarbeiterbindung der stärkste Effekt von der inhaltlich entsprechenden Komponente der Vorgesetztenbindung, z.B. der stärkste Effekt auf die affektive Mitarbeiterbindung an den Arbeitgeber resultiert von der affektiven Vorgesetztenbindung. Damit kann die theoretische Annahme, dass die Komponenten der Vorgesetztenbindung als Prädiktoren für die entsprechenden Komponenten der Mitarbeiterbindung an den Arbeitgeber dienen (vgl. Abschnitt 3 Theoretischer Hintergrund), empirisch bestätigt werden.

Abbildung 1: Effekte der Facetten der Vorgesetztenbindung auf die Facetten der Mitarbeiterbindung mit Pfadkoeffizienten, Signifikanzniveaus (*p < .05, **p < .01, ***p < .001) und R² (N = 1,756; Godbersen et al., 2024).

In Abschnitt 3 Theoretischer Hintergrund wurde erläutert, dass von Mitarbeitern als positiv wahrgenommene Führungsstile einen vorwiegend positiven Zusammenhang mit der affektiven und normativen Vorgesetztenbindung, einen vorwiegend negativen Zusammenhang mit der kognitiven Vorgesetztenbindung und einen vorwiegend schwachen Zusammenhang mit der (formalen) vertraglichen Vorgesetztenbindung aufweisen sollten. Diese Beziehungen konnten zwischen den Dimensionen des Servant Leadership (van Dierendonck & Nuijten, 2011; Verdorfer & Peus, 2014) und den Dimensionen des Vier-Komponenten-Modells der Vorgesetztenbindung empirisch bestätigt werden (Godbersen et al., 2024), wie Abbildung 2 zu entnehmen ist.

Abbildung 2: Effekte der Facetten von Servant Leadership auf die Facetten der Vorgesetztenbindung mit Pfadkoeffizienten, Signifikanzniveaus (*p < .05, **p < .01, ***p < .001) und R² (N = 1,756; Godbersen et al., 2024).

Deskriptive Statistik

Die deskriptive Statistik der Konstrukte mit Minimum, Maximum, arithmetischem Mittel, Standardabweichung, Percentage of Maximum Possible, Kurtosis und Schiefe findet sich in Tabelle 9.

Tabelle 9

Deskriptive Statistik der Konstrukte mit Minimum, Maximum, arithmetischem Mittel (M), Standardabweichung (SD), Percentage of Maximum Possible (POMP), Kurtosis (K) und Schiefe (S) (N = 1,756)

 Die Korrelationen der Konstrukte sind in Tabelle 10 dargestellt.

Tabelle 10

Korrelationsmatrizen der Subskalen (*p < .05; **p < .01; ***p < .001) (N = 1,756)

Prof. Dr. Hendrik Godbersen

FOM – Hochschule für Oekonomie & Management, Hochschulzentrum Stuttgart

Rotebühlstr. 121, 70178 Stuttgart, Germany

hendrik.godbersen@fom.de