Das Konzept der transformationalen Führung, das die theoretische Grundlage für den MLQ bildet, wurde im Zuge zunehmender Popularität charismatischer Führungskonzepte bereits Mitte der achtziger Jahre entwickelt (Bass, 1985) und ist in seinen Grundzügen beibehalten worden (Bass & Avolio, 1993, Bass, 1998, 1999). Das Instrument wurde im Laufe zahlreicher Studien mehrfach modifiziert und reduziert. Die hier vorgestellte deutsche überarbeitete Version ist dicht an die Version 5x Short angelehnt (Bass & Avolio, 1995). Der empirische Nutzen sowohl des Instruments als auch des Konzepts der transformationalen Führung konnte auch in Metaanalysen bestätigt werden (Fuller, Patterson, Hester & Stringer, 1996; Lowe, Kroeck, & Sivasubramaniam, 1996). Im deutschsprachigen Raum hingegen finden sich bislang, von wenigen Ausnahmen wie der Studie von Geyer und Steyrer (1994) abgesehen, kaum empirische Untersuchungen mit diesem Ansatz. Alternative Instrumente wie die C-K Scale von Conger und Kanungo (1988) oder der TLI von Podsakoff, MacKenzie und Bommer (1996) weisen weitgehende Überschneidungen und Ähnlichkeiten mit dem MLQ auf, sind jedoch empirisch deutlich weniger verbreitet.

Ein zentrales Merkmal des Konzepts von Bass und Avolio (1994) ist die Unterscheidung zwischen transaktionaler und transformationaler Führung:

1)     Transaktionale Führung

a.     Bedingte Belohnung

                                  i.     formuliert klare Erwartungen

                                 ii.     zeigt Zufriedenheit bei erfüllten Erwartungen

                                iii.     verspricht Belohnung für gute Leistung

                                iv.     bietet im Gegenzug für Leistung Unterstützung an

b.     Management durch Ausnahmen (aktiv)

                                  i.     achtet besonders auf Regelverletzungen und Abweichungen von gesetzten Standards

                                 ii.     macht auf Fehler aufmerksam

                                iii.     verfolgt Fehler konsequent

c.     Management durch Ausnahmen (passiv)

                                  i.     interveniert nur, wenn Probleme aufgetreten sind

                                 ii.     reagiert erst auf Probleme, wenn es unbedingt erforderlich ist

2)     Transformationale Führung

a.     Einflussnahme durch Vorbildfunktion, attribuiert

                                  i.     vermittelt Stolz, Respekt und gibt Vertrauen

                                 ii.     stellt eigene Interessen für die Gruppe zurück

b.     Einflussnahme durch Vorbildfunktion, verhaltensnah

                                  i.     hat ethische und moralische Prinzipien

                                 ii.     fordert und fördert höchstes Engagement

                                iii.     kommuniziert überzeugend Werte und Ziele

c.     Inspiration und Motivation

                                  i.     blickt optimistisch in die Zukunft

                                 ii.     strahlt Begeisterung aus

                                iii.     bietet attraktive Visionen für die Zukunft an

                                iv.     vermittelt Vertrauen und Zuversicht, dass die Ziele erreicht werden

d.     Intellektuelle Stimulierung

                                  i.     fördert intelligentes, rationales und sorgfältig überdachtes Problemlösen

                                 ii.     stellt die "Dinge" immer wieder in Frage

                                iii.     macht innovative Vorschläge

e.     Berücksichtigung individueller Besonderheiten

                                  i.     nimmt sich Zeit für die Mitarbeiter

                                 ii.     fördert individuelle Entwicklung

                                iii.     behandelt jeden Mitarbeiter als Individuum

                                iv.     ist Coach und leitet an

Es wird davon ausgegangen, dass transaktionale Führung durchaus effektiv ist, jedoch keine besonderen Anstrengungen und zusätzliches Engagement, wie die transformationalen Strategien, bewirkt. Zusätzlich wird passives Führungsverhalten im Sinne von Laissez-Faire erfasst. Bass und Avolio (1994) postulieren, dass mit diesen Facetten bereits ein breites Spektrum möglicher Verhaltensweisen von Führung abgedeckt wird. Da das Spektrum von passiven, ineffektiven bis hin zu aktiven, effizienten Verhaltensweisen reicht, wird es als "full range of leadership" bezeichnet. Dabei sind Führungskräfte nicht auf eine einzige Strategie festgelegt, sondern nutzen das gesamte Spektrum möglichen Führungsverhaltens. Das bedeutet auch, dass eine Führungskraft, die überwiegend transformational führt, sich aus bestimmten Situationen heraushält und auf Einfluss verzichtet. Entscheidend ist dabei, wie die einzelnen Facetten gewichtet sind.

Nach Bass und Avolio (1994) lässt sich transformationale Führung folgendermaßen charakterisieren. Im Zentrum stehen die sogenannten vier Is: (1) Idealized Influence, (2) Inspirational Motivation, (3) Intellectual Stimulation und (4) Individualized Consideration.

1)     Idealized Influence (Einfluss durch Vorbildlichkeit und Glaubwürdigkeit): Hiermit ist die besondere Vorbildfunktion transformationaler Führungskräfte angesprochen, mit deren Hilfe es gelingt, die Mitarbeiter nachhaltig zu beeinflussen. Dabei wird zwischen einem attributionalen und einem verhaltensbezogenen Aspekt unterschieden. Die Mitarbeiter bringen ihnen hierfür in besonderem Maße Bewunderung, Respekt und Vertrauen entgegen (attribution). Außerdem stellen die Führungskräfte hohe Erwartungen an ihre Mitarbeiter und sind selbst in der Lage, diese Erwartungen zu erfüllen und vorzuleben. Ihr Handeln ist dabei an ethischen und moralischen Prinzipien ausgerichtet (verhaltensbezogen).

2)     Inspirational Motivation (Motivation durch begeisternde Visionen): Transformationale Führungskräfte verfügen über attraktive Visionen und Vorstellungen von zukünftigen Entwicklungen und vermitteln überzeugend, dass sie selber voll und ganz dahinter stehen. Dadurch können sie den Dingen und Erfordernissen im Alltag eine weitergehende Bedeutung geben und sie in einen größeren Sinnzusammenhang stellen. Sie begeistern die Mitarbeiter für ihre Ziele, indem sie Herausforderungen anbieten und den Mitarbeitern Hoffnung, Vertrauen und Zuversicht vermitteln, dass die Erwartungen erfüllt werden können.

3)     Intellectual Stimulation (Anregung und Förderung von kreativem und unabhängigem Denken): Führungskräfte regen ihre Mitarbeiter zu kreativem und innovativem Denken an und unterstützen sie dabei, indem sie Annahmen und Voraussetzungen immer wieder hinterfragen, Probleme in neue Zusammenhänge stellen und dazu ermutigen, immer wieder neue Lösungen zu erproben. Fehler werden dabei toleriert und nicht öffentlich kritisiert. Mitarbeiter sind dringend aufgefordert, sich zu beteiligen und selber Ideen einzubringen, auch wenn diese von den Vorstellungen des Vorgesetzten abweichen.

4)     Individualized Consideration (individuelle Unterstützung und Förderung): Transformationale Führungskräfte verstehen sich als Coach oder Mentor ihrer Mitarbeiter und erkennen deren persönliche Bedürfnisse und Wünsche nach Leistung und Wachstum. Ihr Ziel ist es, die Mitarbeiter systematisch zu fördern und ihr Potential schrittweise weiterzuentwickeln. Dazu bieten sie in einem unterstützenden Klima z.B. durch Delegation Lernchancen und berücksichtigen die persönlichen Voraussetzungen, indem sie die einen eher ermutigen, anderen mehr Autonomie gewähren oder wiederum anderen klarere Vorgaben oder mehr Struktur geben. Eine intensive, partnerschaftliche Kommunikation, bei der es die Führungskraft versteht, effektiv zuzuhören, ist hierfür Voraussetzung. Als Formen transaktionaler Führung unterscheiden Bass und Avolio (1994) die Formen Contingent reward und Management by exception als aktive und passive Variante:

-       Contingent reward (leistungsorientierte Belohnung): Führungskräfte konzentrieren sich darauf, mit ihren Mitarbeitern gegenseitige Erwartungen zu klären und auf dem Hintergrund betrieblicher Erfordernisse Ziele zu vereinbaren. Gleichzeitig werden entsprechende Belohnungen in Aussicht gestellt, wenn die Erwartungen angemessen erfüllt werden und der Mitarbeiter die vereinbarte Leistung erbringt.

-       Management by exception - active (Führung durch aktive Kontrolle): Führungskräfte konzentrieren sich in ihrer Position darauf, darüber zu wachen, dass die Abläufe und Vorgänge reibungslos verlaufen. Sie sehen sich in der Rolle eines "Monitors", der die Prozesse permanent im Hinblick auf Abweichungen, Fehler und Besonderheiten kontrolliert und im Bedarfsfall eingreift und korrigiert. Diese Strategie ist wenig effektiv, wenn es um die Bewältigung besonderer Anforderungen geht, aber in bestimmten Situationen durchaus angemessen.

-       Management by exception - passive (Führung durch Eingreifen im Bedarfs- d.h. Ausnahmefall): Diese Strategie ist durch weitgehende Zurückhaltung der Führungskraft gekennzeichnet. Sie hält sich so lange aus Entscheidungen heraus, wie es möglich ist. Erst wenn Fehler oder Probleme ein Eingreifen unbedingt erforderlich machen, wird die Führungskraft aktiv.Den negativen Endpunkt des "full range of Leadership" markiert Laissez-Faire als passiven, ineffizienten Verhaltensstil:

-       Laissez-Faire (nicht Führung, Verweigerung von Führung): Diese Strategie ist durch Passivität und einen weitgehenden Verzicht auf Führung und Einfluss gekennzeichnet. Dieses Führungsverhalten ist nicht nur ineffektiv für die Bewältigung anstehender Aufgaben, sondern verursacht selber Probleme, weil z.B. erforderliche Entscheidungen verzögert werden.

-       Als Erfolgsmaße bzw. -kriterien werden die Bereitschaft zu zusätzlicher Anstrengung (Extra Effort), die Effektivität des Führungsverhaltens (Effectiveness) und die Zufriedenheit mit der Führungskraft insgesamt (Satisfaction) erhoben.

Itemkonstruktion und Itemselektion

Ziel war, die deutsche Übersetzung möglichst eng an die Originalversion anzulehnen. Allerdings wurden einige Modifikationen vorgenommen. Zum einen wurden die negativ formulierten Items der Skala LF (Laissez Faire) positiv formuliert ".. ist immer da, wenn sie gebraucht wird", um die gleiche Version auch für die Selbsteinschätzung verwenden zu können. Die negative Variante "Ich bin nicht da, wenn ich gebraucht werde" erschien für die Selbsteinschätzung nicht zumutbar. Damit wurde nicht mehr Laissez-Faire im eigentlichen Sinne, sondern das Gegenteil (Präsenz, Aktivität, Engagement) erfasst. Diese Werte wurden dann umkodiert. Es zeigen sich jedoch die erwarteten Korrelationen zu den anderen Skalen. Lediglich der Mittelwert liegt deutlich höher. Welcher Zusammenhang zwischen beiden Varianten besteht, wird in zukünftigen Untersuchungen überprüft. Zum anderen wurden sechs Items ergänzt, die aufgrund von explorativen Interviews und Vorstudien gewonnen wurden. Sie bilden zusätzliche relevante Aspekte charismatischer Führung ab, die in der ursprünglichen Itemliste nicht dargestellt sind. Dabei handelt es sich um Aspekte einer besonderen Ausstrahlung, das Bedürfnis nach Kontakt, die Sorge jemanden nicht zu enttäuschen, die Fähigkeit zu begeistern sowie bewundernswerte Fähigkeiten und Eigenschaften, die charismatischen Personen typischerweise zugeschrieben werden bzw. im Kontakt erlebt werden. Faktorenanalyse und Reliabilitätsanalysen ergaben, dass die Items 48 - 51 eine sinnvolle Ergänzung darstellen. Die zusätzliche Skala Charisma (AUS) lässt sich inhaltlich dadurch charakterisieren, dass emotionale Bindung und Nähe durch eine besondere Ausstrahlung gefördert werden. Als weitere Veränderung wurde das Antwortformat von 0 - 4 auf das gebräuchlichere Format 1 - 5 verschoben, um den Befragten bei der Verwendung mit anderen Skalen keine Formatwechsel zuzumuten.

Faktorenanalyse und Reliabilitätsanalysen legten darüber hinaus den Ausschluss der Items 1, 23 und 5 nahe. Die Items 1 und 23 wurden ausgeschlossen, um eine bessere Trennung der beiden ersten Faktoren zu erzielen. Hier zeigten sich hohe Ladungen auf dem ersten Faktor. Der Vollständigkeit halber sind die Items oben genannt, sie wurden jedoch bei der Faktorenanalyse bzw. bei der Skalenbildung ausgeschlossen. Item 5 wurde ausgeschlossen, um die Reliabilität der Skala LF zu erhöhen.

Stichproben

Die Daten wurden im Rahmen von Mitarbeiterbefragungen in unterschiedlichen Organisationen und Unternehmen erhoben (Tabelle 1). Hierzu gehören Dienstleistungsunternehmen unterschiedlicher Branchen, öffentliche Verwaltungen, aber auch produzierende, gewerbliche Betriebe. Insgesamt konnten von über 3500 Mitarbeitern und Führungskräften die Einschätzungen bezüglich der nächsthöheren Führungskraft einbezogen werden.

Tabelle 1

Stichproben

Der Frauenanteil liegt in der Gesamtstichprobe bei 62.7%. Die Quote der Führungskräfte liegt bei 11%. Während 7.4% der Frauen Führungspositionen bekleiden, liegt der Anteil bei den Männern bei 17.5%. 10.4% fallen in die Altersgruppe bis 25 Jahre, 26.9% sind zwischen 26 und 35 Jahre alt, 33.1% der Befragten liegen in der Gruppe zwischen 36 und 45 Jahre, weitere 21.9% gehören zur Gruppe der bis zu 55jährigen und 7.7% liegen altersmäßig darüber. Während die Frauen bei der jüngeren Altersgruppe etwas stärker vertreten sind, werden die älteren Gruppen etwas stärker von Männern besetzt. 19.3% sind bereits länger als 10 Jahre in der Organisation tätig und 32.9% weisen eine über 20jährige Zugehörigkeit auf. 19.4% sind noch nicht länger als 5 Jahre in der Organisation und 28.4% sind zwischen 6 und 10 Jahren im Unternehmen bzw. in der Organisation.

Itemanalysen

In zahlreichen Untersuchungen wurden Schwierigkeiten berichtet, die postulierte Dimensionsstruktur zu replizieren. Insbesondere die transformationalen Skalen lassen sich kaum voneinander trennen, außerdem finden sich hohe Korrelationen zu Contingent Reward. Bass und Avolio (1993) haben dieser Kritik u. a. entgegengehalten, dass transformationale Führung transaktionales Verhalten voraussetzt: Nur wenn eine faire Austauschbeziehung gegeben ist, können darauf aufbauend eine besondere Bindung und Beziehung entstehen und Werte beeinflusst werden. Zum Teil treten diese Schwierigkeiten auch hier auf. Gleichzeitig findet sich eine partielle Bestätigung des Gesamtmodells. Dabei ist zu berücksichtigen, dass es eine hohe Anforderung an die Daten und das Instrument bedeutet, bei nur 36 Items eine neundimensionale Struktur zu replizieren. Eine Hauptkomponentenanalyse  mit anschließender Varimax-Rotation ergibt 5 Faktoren/Komponenten mit einem Eigenwert größer als Eins, die insgesamt 61.45% Varianz aufklären (siehe Tabelle 2)

Tabelle 2

Hauptkomponentenladungen (Varimax-Rotation) und aufgeklärte Varianzen (%V), sowie Mittelwerte (M), Standardabweichungen (SD), Trennschärfen (T) und Schwierigkeiten (S) der Items

Anmerkungen. AUS = Charisma, IIa = Idealized Influence attributed, IIb = Idealized Influence behavior, IM = Inspirational Motivation, IS = Intellectual Stimulation, IC = Individual Consideration, CR = Contingent Reward, MBA = Management by Exception active, MBP = Management by Exception passive, LF = Laissez  Faire recoded, EEF = Extra Effort, EFF = Leader effectiveness, SAT = Satisfaction with leadership

Es zeigt sich, dass sich die Skalen MBA (Management by Exception active), MBP(Management by Exception passive) und LF (Laissez  Faire) weitgehend als eigene Faktoren/Komponenten darstellen lassen. Der transformationale Bereich ergibt zwei Faktoren/Komponenten. Auf dem ersten Faktor finden sich die Items der Skalen IIa (Idealized Influence attributed), IS (Intellectual Stimulation), IC (Individual Consideration) sowie die der zusätzlich aufgenommenen Skala AUS (Charisma). Auf dem zweiten Faktor finden sich die Items der transformationalen Skalen IIb (Idealized Influence behavior) und IM (Inspirational Motivation). Damit zeigt sich zumindest eine partielle Differenzierung im transformationalen Bereich. Entgegen den Modellannahmen und wie auch von anderen Autoren berichtet, sind Items der transaktionalen Skala CR (Contingent Reward) empirisch dem zweiten transformationalen Faktor zuzurechnen.

Itemkennwerte

Wie in Tabelle 2 dargestellt liegen die Schwierigkeitsindizes (S) zwischen .47 und .73., die korrigierten Trennschärfekoeffizienten (T) zwischen .44 und .87. Mit Ausnahme der Items 4 und 27, deren Trennschärfen lediglich bei .27 bzw. .34 liegen, können die Itemkennwerte als gut bezeichnet werden.

Reliabilität

Die Werte für die interne Konsistenz (Cronbachs Alpha, siehe Tabelle 3) liegen mit Ausnahme der transaktionalen Skalen Contingent Reward (CR) und Management by Exception active (MBA) zwischen .81 und .92. und können als gut bezeichnet werden. Das Reliabilitätsmaß für CR kann mit .70 als noch zufriedenstellend bezeichnet werden. Die interne Konsistenz von MBA ist mit .63 eher als schwach einzustufen. Zieht man in Betracht, dass es sich ausschließlich um kurze Skalen mit nur 3 bis 4 Items handelt, kann dieses Ergebnis aber durchaus zufriedenstellen.

Tabelle 3

Reliabilitäten (CA), Mittelwerte (M), Standardabweichungen (SD), Schiefe und Kurtosis für die Subskalen

Anmerkungen. AUS = Charisma, IIa = Idealized Influence attributed, IIb = Idealized Influence behavior, IM = Inspirational Motivation, IS = Intellectual Stimulation, IC = Individual Consideration, CR = Contingent Reward, MBA = Management by Exception active, MBP = Management by Exception passive, LF = Laissez  Faire recoded, EEF = Extra Effort, EFF = Leader effectiveness, SAT = Satisfaction with leadership

Validität

Wie in Tabelle 4 dargestellt, zeigen sich erwartungsgemäß die vergleichsweise stärksten Zusammenhänge zwischen den Erfolgsindikatoren und den transformationalen Skalen Charisma (AUS), Idealized Influence attributed (IIa), Individual Consideration (IC) und Intellectual Stimulation (IS). Die Zusammenhänge zu Idealized Influence behavior (IIb) und Inspirational Motivation (IM) liegen im Durchschnitt etwas niedriger. Erwartungsgemäß fallen die Zusammenhänge für die transaktionalen Skalen niedriger aus als für die transformationalen Skalen. Während der Abstand für CR jedoch vergleichsweise gering ist, tritt der Unterschied für Management by Exception passive (MBA) deutlich zu Tage. Umgekehrt zeigen sich deutlich negative Korrelationen zwischen den Erfolgskriterien und den passiven Skalen MBP und Laissez  Faire recoded (LF), die untereinander positiv korreliert sind. Insgesamt fallen die hohen Interkorrelationen der transformationalen Skalen untereinander und auch die starken Zusammenhänge zu Contingent Reward (CR) auf. Dieser bereits in zahlreichen Untersuchungen aufgetretene und berichtete Befund macht deutlich, dass eine Verbesserung der diskriminanten Validität im Bereich der transformationalen Skalen wünschenswert und für die transaktionale Skala CR unbedingt erforderlich ist. Entsprechende Untersuchungen sind in Vorbereitung.

Tabelle 4

Korrelationen der MLQ Skalen

Anmerkungen. AUS = Charisma, IIa = Idealized Influence attributed, IIb = Idealized Influence behavior, IM = Inspirational Motivation, IS = Intellectual Stimulation, IC = Individual Consideration,
CR = Contingent Reward, MBA = Management by Exception active, MBP = Management by Exception passive, LF = Laissez  Faire recoded, EEF = Extra Effort, EFF = Leader effectiveness, SAT = Satisfaction with leadership

Deskriptive Statistiken

Mittelwerte und Standardabweichungen für die Einzelitems werden in Tabelle 2 dargestellt. Die Kennwerte für die einzelnen Skalen zeigen weitgehend das erwartete Bild (siehe Tabelle 3). Den höchsten Mittelwert weist die transaktionale Skala CR auf. IIb und IS weisen im Bereich der transformationalen Skalen tendenziell etwas höhere Werte auf. Hier kommen Leistungsaspekte stärker zum Tragen. Bei den stärker emotionalen bzw. mitarbeiterorientierten Facetten liegen die Werte etwas niedriger. Für die zusätzlich aufgenommene Skala AUS liegt der Skalenwert erwartungsgemäß unter dem Skalenmittel. Auch die Mittelwerte der passiven Skalen MBP und LF liegen erwartungsgemäß unter dem Skalenmittel von 3.0. Im Gegensatz zu amerikanischen Vergleichsdaten zeigen sich jedoch im Mittel insgesamt etwas niedrigere Werte bei den transformationalen Skalen. Das gilt insbesondere für die zusätzliche Skala AUS.  Ferner weisen in den deutschen Daten die transformationalen und transaktionalen Skalen ein ähnliches Niveau auf, während in den amerikanischen Samples mit Ausnahme von CR ein deutlicher Abfall für die transaktionalen Skalen zu verzeichnen ist. Beiden Kulturen gemeinsam sind die deutlich niedrigeren Mittelwerte der "passiven" Skalen MBP und LF (Kroeger & Tartler, 2001).