Open Access Repositorium für Messinstrumente

AkkordeonDetailedScaleViews

Kommunikationsqualität Führungskräfte und MitarbeiterInnen

  • Autor/in: Mohr, G., Wolfram, H.-J., Schyns, B., Paul, T., & Günster, A.C.
  • In ZIS seit: 2004
  • DOI: https://doi.org/10.6102/zis27
  • Zusammenfassung: Der Fragebogen erfasst, wie Mitarbeiter die Kommunikation zwischen Führungskraft und Mitarbeiter wahrnehmen. Dabei wird sowohl die Kommunikation von Führungskraft zum Mitarbeiter als auch die Kommunik ... mehration von Mitarbeiter zur Führungskraft berücksichtigt. Die Entwicklung des Fragbogens basiert auf Hackers (1998) Handlungsregulationstheorie und der Skala Kommunikationsqualität von Sperka (1997). weniger
    Abstract: The questionnaire records how employees perceive the communication between manager and employee. Both the communication from manager to employee and the communication from employee to manager are take ... mehrn into account. The development of the questionnaire is based on Hacker's (1998) theory of action regulation and Sperka's scale of communication quality (1997). weniger
  • Sprache Dokumentation: deutsch
  • Sprache Items: deutsch
  • Anzahl der Items: 8
  • Reliabilität: Cronbachs Alpha = .88
  • Validität: Hinweise zur Kriteriumsvalidität liegen vor.
  • Konstrukt: Führung
  • Schlagwörter: Kommunikation, Wahrnehmung, Führungskraft | communication, perception, leadership
  • Item(s) in Bevölkerungsumfrage eingesetzt: nein
  • Entwicklungsstand: validiert
    • Instruktion

      Es folgt eine Liste mit Aussagen, die sich auf Ihre/n direkte/n Vorgesetzte/n beziehen. Wie zutreffend sind diese aus Ihrer Sicht?

       

      Items

      Nr.

      Item

      1

      Bei wichtigen Sachen informiert mich mein/e Vorgesetzte/r ausführlich.

      2

      Mein/e Vorgesetzte/r gibt mir genaue Rückmeldungen zu meiner Arbeit.

      3

      Bei meiner/meinem Vorgesetzten kann ich Dinge direkt loswerden.

      4

      Mein/e Vorgesetzte/r stellt nichts zu knapp dar.

      5

      Mein/e Vorgesetzte/r fasst den Sinn des Besprochenen zusammen.

      6

      Mein/e Vorgesetzte/r formuliert schwierige Sachverhalte verständlich.

      7

      Mein/e Vorgesetzte/r gibt mir klare und verständliche Anweisungen.

      8

      Mein/e Vorgesetzte/r lässt MitarbeiterInnen ausreden.

       

      Antwortvorgaben

      Fünfstufiges Antwortformat mit den Benennungen (1) trifft gar nicht zu, (2) trifft wenig zu, (3) trifft mittelmäßig zu, (4) trifft überwiegend zu, (5) trifft völlig zu.

       

      Auswertungshinweise

      Nach den hier berichteten Ergebnissen kann ein einfacher Summenwert für das Gesamtinstrument gebildet werden. Hohe Werte bedeuten eine positive Ausprägung der Kommunikationsqualität. Um ein Deskriptionsmaß zur Abschätzung der Schwierigkeit für das Gesamtinstrument zu erhalten, kann die Gesamtsumme durch die Anzahl der Items dividiert werden.

       

    Nach Hacker (1998, S. 259) "dient die sprachliche Kommunikation im Arbeitsprozess mehreren Zielen: (1) sie unterrichtet oder unterweist, (2) sie plant die Arbeit, (2) sie koordiniert den Arbeitsprozess, und (3) sie bewertet die Arbeitsergebnisse“. Hacker bezieht sich hier vor allem auf die handlungssteuernde Funktion von Sprache für das Individuum. Führungsaufgaben definieren sich als hochkomplexe, meist langfristige Aufgaben mit mehreren beteiligten Personen. Führung bedeutet, Ziele der Organisation wahrzunehmen und dafür zu sorgen, dass diese umgesetzt werden. Organisationsziele müssen kommunikativ vermittelt werden. Gegebenenfalls sollte die Führungskraft auch Hinweise zu deren Umsetzung geben, v.a. aber auch Feedback über die bereits erreichten (Zwischen-)Ziele. Dieser Prozess wird im Wesentlichen über verbale Kommunikation gesteuert. Dementsprechend beinhalten Führungsaufgaben einen hohen Informations- und Koordinationsaufwand zur Aufgabenvermittlung und zur Rückmeldung über das Erreichen von Zwischenzielen und für Korrekturen von Handlungsabläufen (Mohr, 1999).

    Es gibt bisher wenige deutsche Instrumente zur Kommunikationsqualität, welche sich für den Einsatz in der Arbeits- und Organisationspsychologie eignen. Eine Ausnahme ist die Subskala Kommunikationsqualität des Fragebogens zur Erfassung der Kommunikation in Organisationen von Sperka (1997). Sie basiert auf einer Übersetzung des US-amerikanischen Organizational Communication Questionnaire von Roberts und O´Reilly (1974). Im Unterschied zur Subskala Kommunikationsqualität steht bei dem FKQ-MA die beschreibende Darstellung der Kommunikationsqualität im Vordergrund, nicht die Bewertung der Kommunikation. Mit nur 8 Items ist der FKQ-MA außerdem kürzer als die 13 Items umfassende Skala von Sperka. Bei der Konstruktion war es uns wichtig, negativ gepolte Items wie bei Sperka (1997) zu vermeiden.

    Entscheidend ist für uns der interaktive Aspekt von Kommunikation (etwa im Gegensatz zur unidirektionalen Wirkungsrichtung vom Begriff der Massenkommunikation in der Öffentlichkeitsarbeit oder dem Marketing). Die vorliegende Skala FKQ-MA erfasst aus der Perspektive der MitarbeiterInnen nicht nur die unidirektionale Kommunikation einer Nachricht von der Führungskraft an den/ die MitarbeiterIn (Items 1, 2, 4, 5, 6 und 7), sondern auch den wahrgenommenen Umgang der Führungskraft mit Kommunikationsinhalten, bei welchen der/die MitarbeiterIn Sender und die Führungskraft Empfänger einer Nachricht ist (Items Nr. 3 und 8).

     

    Itemkonstruktion und Itemselektion

    Die Items wurden mit verschiedenen Methoden in explorativen Voruntersuchungen entwickelt. a) Ausgehend von der Auswertung strukturierter Interviews mit MitarbeiterInnen von Führungskräften der untersten Hierarchieebene aus der Banken- und Versicherungsbranche (N=19) generierten Arbeits- und OrganisationspsychologInnen 255 Items. Aus diesen wurden aufgrund inhaltlicher Überlegungen solche Items ausgewählt, welche die Güte der Kommunikation widerspiegeln (Items 1, 2, 3 und 4).

    b) Die Items 5, 6 und 8 basieren auf einer Analyse des Kommunikationsverhaltens in Arbeitsbesprechungen. Dazu wurden reguläre Arbeitsbesprechungen von sechs Arbeitsgruppen aus der Banken- und Versicherungsbranche mit 5 bis 17 MitarbeiterInnen auf Video aufgezeichnet. Drei dieser Teams wurden von weiblichen Führungskräften, drei von männlichen Führungskräften geleitet. Von insgesamt 10 Stunden und 40 Minuten Filmmaterial wurden drei Stunden qualitativ ausgewertet. Dies führte zur Formulierung von 251 Aussagen zum Kommunikationsverhalten. Aus diesen wurden wiederum diejenigen Items ausgewählt, welche die Güte der Kommunikation widerspiegeln. Item 7 wurde in Anlehnung an Sperka (1997) ebenfalls aufgrund inhaltlicher Erwägungen formuliert. Zwei weitere Items wurden im Nachhinein wieder aus der Skala entfernt, da sie den vorab definierten Kriterien für die Höhe der Faktorladungen (> .50) und Trennschärfen (> .40) nicht entsprachen.

    Der Gesamtitempool (d.h. alle 506 Items, die aus der Analyse der Interviews und Videos hervorgingen) wurde darüber hinaus dazu herangezogen, ein Messinstrument zur Erfassung "verbalen Führungsverhaltens" (VFV-MA, Mohr, Schyns, Wolfram & Paul, 2004) sowie einen Fragebogen zur "Führungsbeziehungsqualität“ (FBQ-MA, Wolfram & Mohr, 2004) zu entwickeln.

     

    Stichproben

    Im DFG-Projekt "Führungsverhalten im Kontext der Geschlechterbeziehung" an der Universität Leipzig wurden (bisher) 202 Beschäftigten aus der Banken- und Versicherungsbranche die oben vorgestellten Items vorgelegt. Es handelte sich dabei um Banken aus dem Raum Halle/ Leipzig. Zur Gewinnung dieser Stichprobe wurde folgendermaßen verfahren: 95 Betriebe wurden von ProjektmitarbeiterInnen kontaktiert. Sowohl Geschäftsführung als auch Personal- bzw. Betriebsräte stimmten in 19 Fällen einer Beteiligung an unserem Forschungsprojekt zu. Anschließend wurden in Kooperation mit den jeweiligen Personalabteilungen 49 Arbeitsgruppen bzw. Abteilungen ausfindig gemacht, die sich ihrerseits bereiterklärten, an unserer Fragebogenuntersuchung teilzunehmen. Das entscheidende Auswahlkriterium stellte die Freiwilligkeit der Teilnahme dar.

    Die befragten MitarbeiterInnen bewerteten die Kommunikationsqualität hinsichtlich der Arbeitsbeziehung zu ihrem/r direkten Vorgesetzten. Alle hatten selbst keine Führungsposition inne, d. h. es handelte sich um MitarbeiterInnen von Führungskräften der untersten Hierarchieebene. 62% von ihnen waren weiblich. Das Durchschnittsalter lag bei 35.6 Jahren und variierte zwischen 20 und 60 Jahren. Im Mittel arbeiteten alle Befragten seit 10.8 Jahren im derzeitigen Beruf, seit 9.5 Jahren in dem Unternehmen, seit 6 Jahren in der aktuellen Tätigkeit sowie durchschnittlich seit ca. 2 Jahren unter ihrem/ihrer derzeitigen Vorgesetzten/m. Ihre vertraglich festgelegte durchschnittliche wöchentliche Arbeitszeit betrug 38 Stunden. 97% der Befragten waren vor 1989 BürgerInnen der DDR. 75% lebten mit PartnerIn und 49.7% mit PartnerIn und Kind. Die PartnerInnen von 94.2% der teilnehmenden MitarbeiterInnen waren erwerbstätig in einer Vollzeitstelle.

     

    Itemanalysen

    Der Eigenwertverlauf aus einer Faktorenanalyse (Maximum-Likelihood-Methode (Tabelle1)) der Daten der 202 befragten MitarbeiterInnen legt nach dem Scree-Test (Abbildung 1) eine eindimensionale Faktorenlösung nahe. Der erste extrahierte Faktor erklärt 49.8% der gemeinsamen Variablenvarianz. Ein weiterer Faktor würde nur noch weitere 11.5% dieser Varianz aufklären.


     

    Tabelle 1

    Korrigierte Trennschärfen, Faktorladungen und Cronbachs Alpha "if item deleted" für die Items des FKQ-MA

     

    Korrigierte Trennschärfen

    Faktorladungen

    Cronbachs Alpha “if item is deleted“

    Item1

    .67

    .73

    .83

    Item2

    .58

    .65

    .84

    Item3

    .63

    .68

    .83

    Item4

    .55

    .60

    .84

    Item5

    .64

    .69

    .83

    Item6

    .54

    .60

    .84

    Item7

    .69

    .75

    .83

    Item8

    .46

    .51

    .85

    Gesamt

     

     

    .88

    Anmerkung. Die Berechnungen erfolgten mit SPSS 11.0

     

    Abbildung1. Scree Test

     

    Itemkennwerte

    Die korrigierten Trennschärfekoeffizienten, die Faktorladungen und Cronbachs Alpha "if Item deleted" liegen vor (Tabelle1).

     

    Reliabilität

    Cronbachs Alpha für die acht Items beträgt .88. Ihre interne Konsistenz ist also als gut zu beurteilen.

     

    Validität

    Das bei der Konstruktion und der Selektion der Items gewählte Verfahren - d.h. die Kombination einer Interviewmethode mit einer Auswertung von Videoaufzeichnungen regulärer Arbeitsbesprechungen  spricht für die inhaltliche Validität der FKQ-MA. Die kriterienbezogene Validität des FKQ-MA belegen Korrelationen mit mehreren anderen Instrumenten zur Operationalisierung konvergenter und divergenter Konstrukte:

    1)     Eine gute Kommunikationsqualität ist ein grundlegender Aspekt einer guten Führung. Die Beantwortung des FKQ-MA sollte deshalb positiv mit der solcher Instrumente assoziiert sein, die eine gelungene Führungsbeziehung erfassen. Wie erwartet, zeigen sich relativ hohe positive Korrelationen (r = .68, Tabelle 2)) mit den Instrumenten zur transformationalen Führung (Felfe & Goihl, 2002), des Leader-Member-Exchange (Paul & Schyns, 2002) sowie der Führungsbeziehungsqualität zwischen MitarbeiterInnen und Führungspersonen (Wolfram & Mohr, 2004).

    2)     Eine als positiv erlebte Kommunikationsqualität sollte auch mit einer höheren Arbeitszufriedenheit und einem stärkeren affektiven Commitment einhergehen. Ebenso ist zu erwarten, dass bei positiv ausgeprägter Kommunikationsqualität die wahrgenommene soziale Unterstützung durch Vorgesetzte als hoch eingeschätzt wird. Signifikante, wenn auch z.T. nur mäßig hohe Korrelationen (Tabelle 2) zwischen dem FKQ-MA und der Arbeitszufriedenheit (Baillod & Semmer, 1994), dem affektivem Commitment (Schmidt et al., 1998) und der wahrgenommenen sozialen Unterstützung durch Vorgesetzte bestätigen auch diese Erwartungen und sprechen somit ebenfalls für die konvergente Validität des FKQ-MA.

    3)     Eine als positiv erlebte Kommunikationsqualität sollte schließlich negativ mit eher negativen Aspekten des Erlebens am Arbeitsplatz assoziiert sein. Diese Erwartung bestätigen negative Beziehungen (Tabelle 2) des FKQ-MA zu resignativer Arbeitszufriedenheit (Baillod & Semmer, 1994) und sozialen Stressoren (Frese und Zapf, 1987).

     

    Tabelle 2

    Korrelationen des FKQ-MA mit anderen Konstrukten (Autoren der deutschen Version)

    I Führungsbeziehung

     

     

    Transformationaler Führung

    Felfe & Goihl, 2002

    .69**

    Leader-Member-Exchange

    Paul & Schyns, 2002

    .68**

    FBQ-MA

    Wolfram & Mohr, 2004

    .72**

    II Arbeitszufriedenheit und Commitment

    Arbeitszufriedenheit

    Baillod & Semmer, 1994

    .21**

    Affektives Commitment

    Schmidt et al., 1998

    .15*

    Unterstützung Vorgesetzte

    Frese, 1989

    .49**

    III negative Aspekte des Erlebens am Arbeitsplatz

    Resignative Arbeitszufriedenheit

    Baillod & Semmer, 1994

    -.15*

    Soziale Stressoren

    Frese und Zapf, 1987

    -.31**

           

    Anmerkung. ** (*) signifikant auf dem .01 (.05) Niveau (2-seitig)

     

     

    Deskriptive Statistiken

    Der Mittelwert für alle Items beträgt 3.96, der Median 4.00, die Standardabweichung .59, die Schiefe -.61, und die Kurtosis .59. Diese Angaben (Tabelle 3) liegen auch für die einzelnen Items vor.

     

    Tabelle 3

    Mittelwerte, Standardabweichung und Schiefe für die Items des FKQ-MA

     

    Mittelwerte

    Standardabweichung

    Schiefe

    Item1

    4.16

    .85

    0.81

    Item2

    3.57

    .93

    0.23

    Item3

    4.01

    .86

    0.71

    Item4

    3.74

    .87

    0.30

    Item5

    3.80

    .91

    0.42

    Item6

    3.97

    .79

    0.85

    Item7

    4.10

    .72

    0.72

    Item8

    4.31

    .74

    1.15

    Anmerkung. Die Berechnungen erfolgten mit SPSS 11.0

     

     

    •        Prof. Dr. Gisela Mohr, Universität Leipzig, Institut für Angewandte Psychologie, E-Mail: mohr@uni-leipzig.de
    •        Dipl.-Psych. Dipl.-Psych. Anna Christina Günster, E-Mail: Anna.Guenster@dlr.de